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전략과 전략경영의 대가들
전략과 전략경영의 대가들
Writers on strategy and strategic management
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정독도서관의 신간코너에서 우연히 뽑아 들은 책. 마이클 포터의 경쟁관련 3권의 요약 후 블로그의 방문자와 스크랩수가 무지하게 증가했다. 그래서 ‘전략’에 흥미를 느끼는 걸까?
전략에 대한 생각들을 내 쭉 나열 해보면
ü 전략은 실행을 전제로 한다-PT용 전략이 넘쳐난다. 당장 PT를 마친 후 무엇을 할지 정의되어야 한다
ü 전략가는 co-work을 전제해야 한다-협동, 팀을 전제하지 않는다면 전략가는 동물적 본능을 지닌 야수의 일용할 한 끼일 뿐이다
ü 전략가는 분수를 알아야 한다- 자신의 방향에 따르는 장수, 신념에 찬 병졸이 없다면 야수의 한 끼 식사일 뿐 자가 앞서 나가 설레발을 쳐서는 안된다. 그 순간 그는 전략가가 아니다
ü 전략은 승리를 향한 원대한 꿈, 비전, 갈망이 누구보다 강해야 한다. 자신이 믿지 않는 것을 타인에게 신념을 바치게 할 순 없다.
ü 전략은 ‘장님이 코끼리 다리를 만지는 것이다’- 한 번의 좌절로 절망 따위를 해서야 전략가일 수 없다. 전투에서의 승리 혹은 패배가 전쟁의 승리를 장담하지 않는다.
ü 전략은 주어진 자원의 희소성을 바탕으로 한다- 자원이 무궁하다면 깊이 생각할 필요가 있을까? – 둘 중에 하나는 반드시 식게 되는 짬짜면을 먹는다고? 절대 승자는 짜장과 짬뽕을 순차적으로 주문한다
ü 강자는 지금의 戰場을 고수하고 약자는 새로운 戰場을 찾아 헤멘다.
전략은 약자를 위한 학문이라는 나름의 정리에 만족한다.
1992년 초판 발행 이후 2001년 개정판이 발행 된 이 책이 36권의 전략서들의 ‘간추린 핵심 로고스 완전정복 표준전과’일 것 같다는 기대와 함께 이른바 ‘전략’이라는 개념의 역사를 살펴 볼 수 있는 시간을 기대한다. 헨리 민츠버그의 Strategy Safari는 왜 안나오는가? 혹은 나왔나?
전략경영서의 저자가 작성한 글을 잭 무어가 정리하고 이것을 다시 우리 말로 번역하고 다시 정리한다는 것은 정말 코기리 다리 만지기는 것과 같다. 전략연구가의 이름이 붙어 잇지만 내 맘대로 정리라는 것…… 옳고 그름이나 선호와 비선호를 따지는 일이 없도록…….
서문
Strategy의 어원은 그리스어 Strategos에서 유래했다 이는 General의 뜻으로 군대의 리더, 장군 혹은 가장 높은 지위를 뜻한다. P6
경영자가 되려는 학생은 있어도 학생이 되려는 경영자는 별로 없다. P25
지난 10년 사이에 찰스 린드블롬의 점증주의적 통찰이 지배적인 이데올로기로 등장했다는 것이다. 이에 따라 초판에는 없던 게리 하멜과 C.K. 프리할라드가 추가되었으며 헨리민츠버그의 공헌이 전반적으로 재평가되었다. P29 찰스 린드블롬의 점증주의적 통찰이란?
1부 |선구자
머리글
전략결정은 경영의 목표와 그 목표에 도달하는 모든 수단에 대한 결정이다-피터 드러커 p34
전략이 구조를 결정한다. Structure follows strategy 챈들러 p35
01. 케네스 앤드루스 Kenneth R. Andrews <The concept of Corporate Strategy>
전략 경영이 과학이라기 보다는 하나의 기술에 가깝고, 또 앞으로도 그럴 것이다……앤드루스의 경험주의적 기법(하버드 비즈니스 리뷰의 효시)
전략은 일종의 프로세스이다……복잡한 조직의 고위 전략가들은 ‘결정을 내리기’ 보다는 프로세스를 관리한다 p49
전략 경영 프로세스의 본질적 요소 p49
ü 주요 인물들이 참여하여 전략적 문제와 기회를 인식한다
ü 개인적인 선호, 조직의 가치, 기업의 분석역량이 포함된다
ü 시장의 미래 성장 전망에 대한 정확하고 적절한 자료를 모은다
ü 자본의 출처, 예상 수익등과 관련된 금융상의 제약을 인식한다
02. 이고르 앤소프 H. Igor Ansoff <Corporate Strategy>
그는 의사결정의 기본 유형을 전략, 정책, 프로그램, 표준 작업과정의 네 가지로 구분한다. 전략을 제외한 나머지는 추가근무가 요구되거나 눈이 올 때와 같이 반복되는 상황을 다룬다. 이것들은 일단 수립되고 나면 다시 결정할 필요가 없다. 따라서 이것들이 행동의 일관성을 확보하고, 앤소프가 말하는 ‘경영의 경제’를 실현시키며, 부하들에게 안전하게 실행을 위임할 수 있다. P51
주요 결정 등급 p55
전략 | 관리 | 운영 | |
문제 | 회사의 ROI잠재력을 최대화하는 제품-시장의 조합을 선택하는 일 | 최적의 성과를 위해 회사의 자원을 구조화하는 일 | ROI잠재력 실현을 최적화 하는 일 |
문제의 본질 | 여러 제품 시장기회 가운데 총자원의 할당 | 자원의 조직, 취득 개발 | 기능영역의 자원 관련예산 수립, 자원의 감독과 통제 |
특징 | 부분적 무지 의사결정: 집중적 반복되지 않음 자체 재생 불가 | 전략적 문제 그리고 운영 문제에서 촉발된 결정들 | 위험과 불확실성 의사결정 분산화 반복적 자체적으로 재생산 됨 |
Sica’s | 환경 및 목표에 대응하기 위해 주어진 자원의 한계를 극복하는 계획 | 일차적으로 주어진 자원 내에서 소기의 목적을 달성 | 각 부문에 할당된 목표를 달성 하기 위한 행동들 |
-내게 전략, 관리, 운영 그리고 기획 등은 오남용 되는 단어들이다. 각각의 차이점을 명확히 구분 설명하기는 쉽지 않다.
문제가 해결을 낳고, 그 해결이 이론을 만들어 낸다p65
03. 앨프레드 챈들러 2세 Alfred D.
Structure follows strategy
챈들러는 회사 전체의 자원을 할당하는 임원들을 ‘현대 경제에서의 그들의 결정적인 역할 때문에 기업가들(entrepreneur)이라고 묘사한다. 반면 자신에게 할당된 수단 내에서 조정, 평가, 계획하는 이들을 경영자들(manager)이라고 부르고, 이러한 유형의 결정을 운영 결정이라고 부른다. P78
04. 마이클 포터 Michael Porter <Competitive Strategy>83
그는 항공우주공학과 기계공학으로 학사학위를, 산업 경제학으로 박사학위를 받았다. P84
산업을 ‘산업간에 밀접한 대체재가 되는 제품들을 생산하는 기업집단’ 이라는 실용적인 정의를 선택……경쟁전략을 수립하는 목적은 회사가 5-force에 맞서 자사를 가장 잘 방어할 수 있는, 또는 이러한 힘들을 자사에게 가장 유리하게 이용 가능한 포지션을 찾기 위한 것이다. P84
[산업구조의 구성요인] p85
[3가지 본원적 전략] P95
경쟁우위 | |||
원가우위 | 차별화 | ||
경쟁범위 | 넓은 범위 | 1.원가 우위 | 2.차별화 |
세분된 범위 | 3A. 원가집중화 | 3B.차별적 집중화 | |
cf. stuck in the middle
[기업의 가치체계] p96
[본원적 가치사슬] p99
05. 헨리 민츠버그 Henry Mintzberg <Strategy Safari>
조직의 구조적 형태 p104
ü 기업가적 조직-보스와 다른 사람들
ü 기계적 조직-형식화, 전문화, 집중화된 고전적 관료조직
ü 다각화 조직-하나가 아닌 많은 사업을 영위, 각 사업부는 자체 구조를 갖지만 기계적 형식
ü 전문가 조직-병원의사, 실험실 연구자, 대학강사 조직
ü 특별 임시 조직-복잡한 방식으로 혁신을 추구. 우주항공, 영화제작팀, 광고대행사
ü 선교조직-기꺼이 협력, 라인 종업원, 스태프 집단, 운영 종업원의 구별 불가
ü 정치조직-지배요소가 없어 어떠한 안정적인 권력체계도 갖고 있지 않은 조직으로 갈등에 휩싸여 통제 상실 및 분해가 가능한 조직
→ 오너라면 선교조직을 만들고 선호하지 않을까? 문제는 무엇을 공통의 가치관으로 이끌어낼 것인가?
그는 모든 개념에 단 하나의 정의만을 고집하는 인간의 본성은 어리석다고 믿는다…… 그는 우리에게 전략을 정의하기 위해서 계획, 책략, 패턴, 포지션, 전망이라는 5가지 단어와 그 상호작용을 살피라고 제안한다. 전략의 5P
ü 계획(Plan)- 사건들에 앞서 만들어 지고, 지적이고, 합목적적이다
ü 책략(Ploy)- 의식적으로 의도한 것으로 실제적인 확장이 아닌 위협이다[부지의 선점]
ü 패턴(Pattern)- 행동의 의도 유무와 무관하게 사후에 일관성을 발견한다
ü 포지션(Position)- 어떤 사람에게 전략인 것이 누구에게는 전술이 될 수 있다. 즉 무엇이 전략이냐는 자신이 어느 자리에 있느냐에 달려 있다
ü 전망(Perspective)-조직내의 사람들이 자신들의 의도를 통해서 그리고 행동을 통해서 동일한 전망을 공유하는 것
패턴은 사전 계획 없이도 발생할 수 있는 반면, 계획은 실행되지 않고 사라질 수 있으므로민츠버그는 계획과 패턴에 대한 자신의 정의가 상호간에 완전히 독립적일 수 있다고 주장한다. 민츠버그는 계획으로서의 전략을 의도된 전략으로, 패턴으로서의 전략을 실현된 전략으로 부르면서, 계획적 전략과 창발적(emergent) 전략으로 구분한다 p105
조직이 전략을 제정(enact)할 수 있다면, 즉 독점권을 발휘한다든지 하여 시장에 그 전략을 강제할 수 있다면 정확한 예측이 가능하다. 또한 세상의 불확실성이 지극히 적을 때에는 contingency planning으로 수립하는 연관시나리오도 무난히 실시 가능하다. 그러나 상황이 이와 같지 않다면 예측이나 상황 시나리오처럼 계획의 예정 가설에 의존하는 모든 기법들이 얼마나 오류에 빠지기 쉬운지 우리는 경험을 통해 분명히 알고 있다.p117 헨리 민츠버그가 재조명되는 이유인 것 같다. 계획의 가설이 불확실해진다는 믿음.
cf. 전략 계통 학파 10 Schools of Strategic Planning
I. Prescriptive Schools | |
This approach regards strategy formation as a process of conception, matching the internal situation of the organization to the external situation of the environment. Thus the strategy of the organization is designed to represent the best possible fit. | |
Planning School: 형식화 하라 | Here strategy formation is seen as a formal process, which follows a rigorous set of steps from analysis of the situation to the development and exploration of various alternative scenarios |
Positioning School: 분석하라 | Under this approach, which is very heavily influenced by the works of Michael Porter, strategy formation as an analytical process placing the business within the context of the industry that it is in and looking at how the organization can improve its competitive positioning within that industry? |
II. Descriptive Schools | |
Entrepreneurial School: 비전을 가져라 | This approach regards strategy formation as a visionary process, taking place within the mind of the charismatic founder or leader of an organization. |
Cognitive School: 틀을 짜라 | This approach, based upon the science of brain functioning, regards strategy formation as a mental process, and analyzes how people perceive patterns and process information. |
Learning School: 배워라 | This school of thought regards strategy formation as an emergent process, where the management of an organization pays close attention to what works and doesn't work over time, and incorporates these 'lessons learned' into their overall plan of action. |
Here strategy development is seen to be a process of negotiation between power holders within the company, and/or between the company and external stakeholders. | |
Cultural School: 합쳐라 | This approach views strategy formation as a collective process involving various groups and departments within the company; the strategy developed is thus a reflection of the corporate culture of the organization. |
Environmental School대처하라 | Here strategy formation is seen to be a reactive process: a response to the challenges imposed by the external environment. |
In this final approach, the purpose of strategy formation is seen as a process of transforming the organization from one type of decision-making structure into another. | |
2부 |컨설턴트
그들은 파생 수요의 공급자들이다(모두 독창적이라고 주장하기는 하나)오직 소수의 사람들만이 독창적인 견해를 제공한다. P123
06.로버트 버젤과 브래들리 게일 Robert D. Buzzell & Bradley T. Cale <The PIMS principles>
PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy)의 발견; 로버트 버젤과 브래드리 게일은 저서 ‘PIMS의 원칙’에서 ‘장기적으로 어떤 사업 단위의 성패를 결정하는 가장 중요한 요인을 다른 경쟁사와 비교하여 상대적으로 인식된 제품과 서비스의 품질이다’라고 결론 냄 fr. 브랜드 자산의 전략적 경영.
마켓리더의 지위 유지법 p139
→ | 상대적인 시장점유율(증가) | → | 상대비용 (더 낮음) | ||
상대적으로 인지된 품질 (우월) | → | ||||
→ | 상대가격 (더 높음) | → | 이윤 결과 (더 높음) | ||
07. 브루스 헨더슨과 보스턴컨설팅그룹 Bruce Henderson & BCG <경험곡선 이론>
‘들어오고 나가는 현금이 고려해야 할 모든 것이다’라고 요약한 이론을 개발하였다. 그리고 이 이론에서 경험곡선, 성장 점유율 상쇄효과(BCG매트릭스), 제품 포트폴리오 개념이 도출되었다. P145
08. 벤저민 트리고와 존 짐머만 Benjamin B Tregoe & W. Zimmerman <Top Management Strategy>
트리고와 짐머맨은 ‘조직이 무엇을 원하며 어떻게 거기에 도달해야 하는가’라는 두 가지 의문을 구별함으로써 서술을 시작한다……그들의 생각에서 근본적으로 중요한 것은 전략과 Long Range Planning의 구별이다. 그들은 LRP가 전략에 종속되어 있을 때만 유용한 도구로 쓰일 수 있다고 본다. P162
09.오마에 겐이치 Kenichi Ohmae <The Mind of Strategist>
경영전략의 본질은 ‘경쟁우위’이다. 경쟁자가 없다면 전략이 필요하지 않을 것이다. P172
당신은 절대적 의미에서 완벽한 전략을 찾고 있는 것이 아니라, 수용 가능한 비용으로 회사에 경쟁우위를 제공하는 전략을 찾고 있을 따름이다. P173
오마에는 소심함을 ‘악덕과 동류’라고 혹평한다. 그는 때가 왔을 때 스스로 결정을 내리지 못하는 고위경영자가 너무 많다고 주장한다……진정한 전략은 부단한 실천을 필요로 한다 p174
전략 우위의 4가지 루트
① KFS(key factors for success)에 근거하는 전략-시장을 분해하고 각각의 KFS를 찾는다
② 상대적 우수성에 근거하는 전략
③ 공격적인 이니셔티브를 근거하는 전략-게임의 규칙을 바꾸려는 시도
④ 전략적 자유도에 근거하는 전략-얼마나 자유롭게 전략을 채택할 수 있는가
오마에는 전략적 삼각형 또는 전략적 3C 라고 불리는 고객, 기업, 경쟁 간의 관계를 중시
① 고객에 근거한 전략
- 고객의 사용 목적에 의한 세분화
- 고객의 적용 범위에 의한 세분화
② 기업에 근거하는 전략
- 기업 내부의 기능적 강점을 활용
cf. 효율성 개선이나 특정 부서의 운영 프로그램 개선과 혼돈하지 말 것
③ 경쟁에 근거한 전략
- 누수분석(leakage analysis)
3부 |학자와 연구자
10. 데렉 아벨 Derek F. Abell <Defining the Business>
아벨은 전통적인 2차원(제품/시장)에 대비되는 3차원적 접근방법의 가치를 확고히 했다……보다 바람직한 방향은 제품을 특정 고객집단을 위해 특정기능을 성취하기 위한 특정기술을 위한 애플리케이션의 물리적 표현으로 단순하게 생각하는 것이다. 다시 말해 제품을 선택하고 난 다음에 시장에 적용하는 것이 아니라, 서비스되는 고객, 달성해야 할 기능, 이용되는 기술이 총체적으로 선정된 이후에 그 결과로서 제품이 나온다. P208 나에겐 이렇게 치나 저렇게 치나 모두 떡 치는 기술로 보이는데……
11. 조셉 바우어 Joseph L. Bower <Managing the resource allocation process>
믿기 어렵겠지만 경제학은 사회조직을 무시했다. 인간 행위가 경제학을 밀어냈다는 것 또한 아직까지 널리 알려져 있지 않지만 사실이다. 그렇지만 사업을 경영하는 문제에서는 양쪽분야의 연구가 모두 필요한 것이 분명하다. P219 경제하자 출신이라고 함….그래서 그런가 뭔지 모르겠다. 졸린 걸까 pass!
12. 리처드 해머메시 Richard G. Hamermesh <Making strategy work>
헤머메시는 포트폴리오 플래닝을 다음과 같이 규정한다- 자원할당의 목적을 위해 그리고 각 사업의 성장 잠재력 및 각 사업이 소비하거나 생산하게 될 재무자원에 근거하여 경쟁전략을 선정하기 위해, 기업이 사업을 분류하게 하는 분석기법이다. P233
사업단위포지션[규모, 수익성, 기술지위 등 표현] | ||||
높음 | 중간 | 낮음 | ||
산업매력도 [규모, 수익성 등 산업특성 포함] | 높음 | A | A | B |
중간 | A | B | C | |
낮음 | B | C | C | |
포트폴리오 플래닝 기법을 왜 채택하는가
ü 대체로 수익성 하락, 현금 위기 시 도입됨
-현금의 필요와 사용에 균형을 잡아 준다
-결과적으로 고수익 전망 없는 현금 고갈 사업의 매각으로 결론이 남
ü 현금 흐름 개선 이후에도 집착하는 것은
- 매각과 기업 구조조정을 촉진하기 위해
- 고위경영자들의 초보적인 사업 이해를 도움
- 사업단위 전략의 독특함 결여 시 쪼는 수단으로
포트폴리오 플래닝 사용 기업의 딜레마
ü 사업단위에 대한 정의-고위경영자의 고려와 자원할당의 고려가 정의에 포함됨
ü 자기충족적 예언-성숙기 사업에 지나친 통제에 따른 쇠퇴 가속화
ü 전략프로세스의 집중화
ü 회사의 기본적인 특징 및 비전에 무관하게 제도적 전략을 나타냄
포트폴리오 플래닝은 해결책이 아닌 도구이다. P245 해결책으로 사용한다면 대부분 매각으로 결론이 나고 사업을 접자고 하는……tool
13.리처드 루멜트 Richard P. Rumelt <Strategy, Structure and Economic Performance>
유형이 구조를 결정하기도 한다. P248 챈들러의 영향을 받은 루멜트의 말.
① 단일사업
② 지배사업
-지배-수직
-지배-제약: 성과 우수?
-지배-연계
-지배-비관련
③ 관련사업
-관련-제약: 성과 우수?
-관련- 연계
④ 비관련사업
-비관련 수동
-취득성의 복합기업
14. 말콤 솔터와 울프 바인홀트 Malcom S. Salter & Wolf A. Weinhold <Diversification through Acquisition>
Pass!
15. 올리버 윌리엄슨 Oliver E. Williamson <Transaction Cost Economics>
Transaction Cost Economics: 경제학과 조직이론의 여러 양상을 결합하고 계약법을 고려한 다학문적 연구
Pass again!
16. 로버트 버겔만과 레너드 세일즈 Robert A. Burgelman & Leonard R. Sayles <Inside Corporate Innovation>
대기업에서의 기업가 정신, 혁신, 벤처링의 경영과 관련한 복잡성과 미묘성
Pass anyway!
난 학자와는 거리가 있다. 아니 아직은 익숙한 단어의 구사가 아닌 듯
4부 |전략경영을 발전시킨 이들과 교사
17. 레스터 디그먼 Laster A. Digman
한번 보면 일반적이고[? 다소 건방지지만] 자세히 보기에는 눈에 들어오지 않고……딜레마
18. 제이 갤브레이스와 로버트 카잔지안 Jay R. Galbraith &Robert K. Kazanjian <Strategic Implementation Structure, System and Process >
ü 단일사업과 지배사업기업은 기능구조로 조직화되어야 한다
-수직적 부산물을 활용 기업-이윤센터 기능을 갖춘 기능적 구조
ü 관련 다각화 기업은 다 사업부제 형식으로 조직화되어야 한다
ü 비관련 다각화 기업은 지주회사 구조로 조직되어야 한다
ü 전략-구조의 적합성을 초기에 채택하면 경쟁우위를 달성할 수 있다
19. 찰스 호퍼와 댄 쉔델 Chares W. Hofer & Dan Schendel <Strategic Formulation-Analytical Concept>
20. 존 피어스 2세와 리처드 로빈슨 2세 John A. Pearce II &Richard B. Robinson Jr
21. 아서 톰슨 2세와 로니 스트릭랜드 3세 Arthur A. Thompson Jr & A.J. Strickland III
<Strategic Management – Concept & Case>
전략은 수단이며 미션, 목적과는 주의 깊게 구별되어야 한다 p362 갑자기 내가 혼돈스러웠던 제휴상품팀이 생각난다. 제휴상품팀의 조직상의 목적은 고정비 절감이었다. 그걸 간과하거나 거부했다. 뭔가 새로운 목적을 찾으려 했던 것 같다. 그래서 가야할 길이 명확치가 않았나 보다 결과적으로 보면……
① 사업을 규정하고 미션을 개발한다
② 미션을 구체적으로 장/단기 성과 목적으로 해석한다
③ 성과 목적 달성을 위해 전략을 창안한다
④ 전략을 실행하고 완수한다
⑤ 성과를 평가, 상황을 점검하고 올바른 조정을 이끌어 낸다
22. 게리 존슨과 케번 스콜스 Gerry Johnson & Keven Scholes <Exploring Corporate Strategy>
학습조직을 강조-공유된 목적과 비전을 중심으로 상호 간에 질문과 도전을 북돋우는 문화로 인해 개개인의 다양한 지식, 경험, 스킬로부터 상호 이득을 얻을 수 있다.p377
전략 경영의 4가지 접근법
경영환경의 예측가능성 | |||
낮음 | 높음 | ||
중앙통제력 | 강 | 전략적 의도 | 전략적 계획 |
약 | 기업가정신의 고취 | 점진적 전략개발 | |
5부 |점증주의자
23. 제임스 브라이언 퀸 James Brian Quinn <Strategies for change Logical Incrementalism>
전략 성공의 요소
ü 분명하고 확고한 목적
ü 이니셔티브의 유지
ü 집중
ü 선택한 포지션의 인정
ü 유연성
ü 통합적이고 헌신적인 리더십
ü 기습
ü 안전
ü 소통
이론이 예술가나 병사에게 할 수 있는 것은……행동방법을 알려주는 것이 아니라 궁극적으로 그의 판단을 발전시킨다는 목적을 갖고서…… 평가와 비교의 기준을 제공하는 것이다 by 폰 클라우제비츠 p402 책을 읽으며 so what? 을 묻는 것이 아니라 oh really?를 자극하는 것이다.
24. 찰스 린드블롬 Chares E. Lindblom <The Science of ‘Muddling Through’>
공공부문의 복잡한 의사결정에서 ‘뿌리 방법론’을 옹호하면서도 ‘뿌리 방법론’의 실천에 대해서는 인간의 지적인 결함을 인정하며 ‘가지 방법론’를 이용하여 접근함
뿌리[합리적 포괄적] | 가지[연속적인 제한된 비교] |
ü 가치나 목적의 명료화는 경험적 분석과 구별되며 대개는 그 경험적 분석의 전제가 된다 ü 그러므로 정책수립은 수단-목적 분석을 통해 이루어진다. 먼저 목적을 분리시킨다음, 그 목적을 달성하는 수단을 찾는다 ü 좋은 정책임을 보여주는 시험대는 그 정책이야 말로 바라는 목적의 가장 적절한 수단임을 보여주는 것이다 ü 분석은 포괄적이어서 모든 중요한 관련 요인들이 고려된다 ü 종종 너무 지나치게 이론적이다. | ü 가치적인 목표의 선정과 요구되는 행동에 대한 경험적 분석은 구별되지 않고 서로 밀접하게 얽혀있다 ü 수단과 목적이 구별되지 않으므로 수단 -목적 분석이 맞지 않거나 한계가 있는 경우가 드물지 않다 ü 돟은 정책임을 보여주는 시험대는 다양한 분석가들 자신이 어떤 정책에 대해 의견을 같이 하는 것이다. ü 철저하게 제한된 분석이다 ü 연속적인 비교로 인해 이론에 대한 의존도가 줄어들거나 사라진다 |
25. 게리 하멜과 C. K. 프라할라드 Gary Hamel & C.K. Prahalad <Competing the Future>
分母의 경영자- 결과를 산출하라는 압력에 대해서 분수를 늘리기 보다는 본모를 줄이는 쉬운 길을 선택한다는 것이다 p413
6부 |쇠퇴기와 전략: 종반전과 턴어라운드
26. 캐서린 루디 해리건 Katherine Rudie Harrigan
황혼기의 기업도 재기, 회춘할 수 있다.
27. 스튜어트 슬래터와 데이비드 로베트 Stuart Slatter & David Lovett <Corporate Recovery>
*쇠퇴의 내부원인 | ||||
무능한 경영진 | 부적절한 재무통제 | 서투른 운용자본 관리 | 고비용 | 마케팅 노력 부족 |
능력이상의 거래 | 거창한 프로젝트 | 인수 | 재무정책 | 조직의 타성과 혼란 |
*쇠퇴의 외부원인 | ||||
시장의 수요변화 | 경쟁 | 상품가격에서의 불리한 움직임 |
턴어라운드 기업의 경영기강을 위한 구성요소 p457
통제권 장악 ü 위기안정화 ü 리더십 | 이해관계자 지원망의 재구축 ü 이해관계자 관리 |
미래 자금의 조달 ü 재무구조조정 | 사업조정 ü 전략적 집중 ü 조직변화 ü 중요 프로세스 개선 |