Skip to content

게시판 글은 제한없이 읽을 수 있으며, 쓰는 것은 간단한 이메일 형식의 회원가입만으로 자유롭게 쓸 수 있습니다. 좋은 정보는 공유 많이 해주세요~ 환영합니다.^^

?

단축키

Prev이전 문서

Next다음 문서

크게 작게 위로 아래로 댓글로 가기 인쇄
?

단축키

Prev이전 문서

Next다음 문서

크게 작게 위로 아래로 댓글로 가기 인쇄

출처 - http://kin.naver.com/open100/detail.nhn?d1id=409&dirId=4&docId=509849

 

 

기업가 정신
- 정부와 기업은 쌍두마차다 -

기업은 자신의 부도나 파산을 막아 구성원은 물론이고 우리 경제에 부담은 주지 않아야 한다. 경쟁력 있는 상품을 생산하되 값싸고 질좋은 상품을 공급해야 한다. 상표와 기술을 앞세워 세계시장을 주름잡아야 한다.
그리고, 정부의 투자나 정책지원도, 국민이 소비하거나 취업하는 곳도 바로 그런 기업에 대한 것이 되어야 한다.

원초적으로 보자면 기업의 모습은 명확하다. 적은 비용을 들여 많은 수익을 남기는 것이다. 다만, 이제는 기업의 목표가 다양화하고 있다.
대기업화, 기업·상표의 세계화, 시장 점유율 제고 등 여러 가지를 목표로 세우고 기업을 운영한다. 그렇다고 이러한 기업의 목표와 이를 달성하기 위한 활동이 무한대의 무풍지대에 있고 무조건 정당할 수는 없다.

지켜야 할 원칙이 있는 법이다. 기업이나 기업가도 가치관·국가관을 담고 있는 기업가치 즉, '기업가 정신'을 가져야 하는 것이다. 특히 한국경제의 일선에 서 있는 주체로서의 원칙이 있어야 하는 것이다.
이제 우리는 이에 대하여 살펴보기로 한다.

첫째로 건강한 기업이라야 한다. 그동안 우리 기업은 덩치 불리기에 무엇보다 노력해 왔다. 매출 증가, 계열사 증설은 물론 위장계열사의 설립에 이르기까지 그 노력은 가열차기까지 해 보인다. 물론 한국경제가 이만큼 성장하고 세계 전역에 걸친 경쟁시대에서 그나마 버틸 수 있는 자산은 덩치키운 기업의 역할이 크고, 이러한 관점에서 보자면 일면 외형 성장을 우선했던 과거의 기업행태가 필요했다고도 여긴다.

그러나, 90년대 후반기로 가는 정세에서 보자면 더 이상은 아니다. 재벌화 추구 즉, 선단식 기업운영과 문어발식 영역확장 행태는 결코 바람직하지 않다.
무엇보다 문제는 대다수 기업이 선진산업국이나 대형 소비시장에서 인지도가 높은 상품이 별로 변변히 없다는 점이다. 삼성이나 SK 등 한국을 대표하는 기업조차 그 이름을 모르는 세계인이 더 많다고 한다. 게다가 재벌이나 대기업 중에는 세계 수준급이라 할 만한 기술이나 상품을 보유한 것보다, 외국의 중소 규모 기업에서 생산하거나 알려지지도 않은 외제를 들여다가 장사하는 상표나 상품이 더 많은 경우도 적지 않다.

도무지 장사가 된다 싶으면 손대지 않는 분야가 없고 체면은 물론이고 최소한의 상도의(商道義)도 없는 수가 수두룩하다. 재벌이 꽁치를 사들여 팔지 않나, 외국의 조그만 청바지 브랜드를 빌려 기반약한 시장을 흔들지 않나, 금지되거나 유통기한이 지나거나 환경·보건에 유해한 상품을 들여다 속이지 않나, 온갖 병리현상이 곳곳에서 삐져 나와 그렇지 않아도 떨어진 기업신뢰에 먹칠하기 일쑤다.

기술조차 변변치 못한 상태에서 비싼 돈을 치르고 외국의 기술이나 제품 위에 껍데기만 씌운 채로 들여와 팔고, 고작 남의 것을 베껴다 팔면서 신규 사업 투자라는 미명 아래 뛰어 든다. 유통업이나 정보통신 분야, IT산업 등 붐이 일면 너나 할 것 없이 뛰어 든다. 기업 계열사 확대나 과시를 위해서라지만, 호텔·백화점·골프장 없는 대기업이 없다시피 하다. 심지어 기업의 존폐가 걸린 마당에조차 몇 조 원씩 몇 천 억씩 빚을 내 털어 넣고 남의 것을 빼앗아 기업을 키울려는 행동도 손쉽게 해 버린다.

그러고는 팔리지도 않는 상품을 팔기 위해 자기 회사와 계열회사 임직원이나 협력·하청 업체에까지 의무 할당이나 강매를 해서 매출 확보를 한다. 상품에 대한 검증과 확신, 철저한 A/S조차 대충 시늉으로 때우고 온갖 말로 광고를 펑펑 해대며 팔려고 든다.

그러면서도 아직도 자기 기술과 상품의 질, 브랜드 인지도 확보나 순익 높은 건강한 재무구조보다, 매출이나 외형불리기에 기업목표의 우선순위를 둔다.
(5대그룹은 한국이 외환위기에 빠져든 이래 계열기업수를 오히려 더 늘였으며 위장계열사까지 포함하면 더욱 늘어날 것으로 전망된다.
특히, 5대그룹은 98년 기준으로 한국전체 기업 출하액의 28%를 차지하고 있을 정도로 비중은 커졌지만 빚은 98년 4월 기준으로 221조3790억원[금융·보험은 제외]으로 눈덩이처럼 불어났고 97년 한해동안 유상증자의 30%, 회사채 발행 중 57%를 차지한 바 있는데 98년 들어서는 훨씬 심화되어 시중의 돈을 깡그리 쓸어 가버린 셈이었다).
이러다 보니 덩치는 키웠지만 망하거나 M&A(인수·합병) 당하기 좋은 허약한 기업도 수두룩하다. 이제는 자기 모습이 어떠한 지를 다시 한번 돌아보고 새로운 선택과 집중의 길로 가야 한다.

무엇보다 우선은 한국의 대표로서, 몸담고 있는 구성원 누구나가 자랑스러워 하는 가치와 명예를 담고 있는 기업이 되어야 하겠다.
기업은 기업다와야 한다. 기업활동이 장사와 다른 것은, 그저 물건을 사고파는 차원을 넘기 때문이다. 자기 회사의 상표나 상품에 대한 명예와 자기 존재에 대한 긍지, 사회와 국가를 생각하는 대인(大人)의 국면, 속이거나 국민의 정신과 육체의 건강은 해치지 않으려는 신념 등 조직차원은 물론 구성원 개개인에 미치는 가치가 있기 때문이다.

이렇게 볼 때 삼성이나 현대라면 절대로 자기 브랜드가 아니면 팔지 말아야 하고, 고유 기술로 만든 상품이 아니면 회사를 차려 생산하지도 말아야 한다. 21C의 기업가 정신은 이런 것이다. 이에 걸맞은 사고와 가치가 기업가 정신 및 사풍(社風)으로 자리잡아야 할 것이다.

둘째로 경쟁력있는 기업이라야 한다.
건강한 기업들의 활동 속에서 우리 경제력은 강화되고, 늘어난 국부(國富)로 우리의 물적 토대를 강화하면서 더욱 강력한 한국을 지향할 수 있는 법이다.
그러자면 건강하고 경쟁력 있는 기업이 활개칠 수 있는 환경이 필요하다. 특히, 정부나 언론이 기업활동을 감시하고 자유로운 경쟁에 개입하는 부문이라면, 바로 이러한 양(陽)의 기업에 반하는 음(陰)의 기업을 향하는 칼날이어야 한다. 불법화되어 있거나 공정거래에 반하는 기업활동을 하거나, 기업운영을 통해 벌어들인 돈인데 세금조차 내지 않는 기업은 응징해야 한다.

'일하지 않는 자 먹지도 말라'는 말처럼 어떠한 기업이라도 불로소득에 군침흘리는 기업은 보호하지 말아야 하며 도태되게끔 경제환경을 조성해야 하겠다. 국세청의 힘, 국민이나 여론의 주시는 지하경제, 불로소득 등을 가능한 한 억제하는 데 게을리 하지 말아야 한다.

반면에 국민이 적금을 부어 제공하는 소중한 금융자산이나 정부 예산으로 지원되는 자금은 양(陽)의 기업을 복돋우는 에너지라야 한다. 정부, 대학과 연구소, 언론은 이들을 위한 외변이라야 한다. 법·제도 및 행정서비스를 통한 지원, 기술 및 경쟁국에 대한 좋은 연구결과와 정보 제공, 상호간 복합적 협력을 통한 대응력 강화가 이루어져야 하는 것이다.

이러한 환경 속에서 건강한 기업이 창업하여 활동하면서 일생을 지속하고, 그러면서도 기술과 브랜드를 갖춘 경쟁력있는 기업으로 자리잡아야 하는 것이다.
대기업은 풍부한 인력과 자금력이라는 무기가 있다. 여기에 바탕하여 세계를 하나의 시장으로 삼고 활동함으로써 한국경제의 세계화를 이끌어 줄 수 있다. 중소기업과 기술·모험(벤처)기업은 기술이나 브랜드, 무형의 지적재산권 같은 독특한 무기로 시장을 파고들고 미래의 도약을 꿈꾸어야 한다.
바로 이러한 기준에 부응하는, 적어도 부응하려는 기업이 있을 때 한국경제 나아가 우리 민족의 장래가 밝은 법이다.

셋째로 남을 위한 기여가 있어야 한다.
기업은 이윤추구라는 유일무이한 목표가 있다. 당연하다. 그렇다고 이윤추구를 위해서는 수단과 방법이 아무렇지도 않아도 된다는 것은 결코 아니다. 정당한 아니 최소한 합법적인 토대 위에 이루어지는 기업 활동이라야 한다. 세금을 제대로 내는 자세, 공정한 원칙(rule)을 수용하고 지키는 경제윤리는 필요하다.
이는 기업가에서부터 사무원과 노동자에 이르기까지 잊지 말아야 할 최소한의 도덕적·사회적 가치기반이다.

사실, 기업은 세금만 제대로 내도 애국자다. 물론 그렇다고 반드시 그 뿐만은 아니다. 벌어들인 이윤 중에서 사회와 국가에 대한 환류가 요구되는 것도 당연하다. 특히, 기업이 안정궤도에 있고 규모의 경제가 확보되면 그 요구는 더 커지고 강해진다.

기업에 대해 한국경제 및 사회에 대한 기여를 하도록 정부는 물론 언론이나 국민이 당연한 듯 요구하는 것도 기업이라는 생명체 속에 그러한 기능이 담겨져 있기도 하기 때문이다.
돈을 가진 주체로서 굶거나 길거리를 헤매는 사람들, 공부하고 싶어도 못하는 청소년, 고칠 수 있지만 의료비용 때문에 엄두도 내지 못하는 병자들, 제몸조차 가누지 못하는 노인, 스스로 일해서 살려고 하는 장애인들을 보살피는 일에 나서야 하는 것이다. 많은 기업들이 저마다 그들을 찾아 보살피는 일이 일상화되어야 하며 이러한 모습은 한국 기업문화의 중요한 특징이 되어야 하는 것이다.
문화·예술의 진흥, 각종 건축물의 문화·예술적 가치 실현 등에 까지도 관심을 기울이면 우리 기업은 시민의 사랑을 받는 더욱 힘있는 기업이 되지 않을까.

오늘도 수백 수천 개의 법인이 세워지고 있으며, 수많은 사람들이 회사를 설립하려고 준비하고 있다. 이들 중에는 경쟁을 거쳐 망하거나 도태되는 기업도 있을 것이고 틀림없이 미래에는 삼성·현대·GM·미츠비시와 같은 대기업이 될 기업이 활동하고도 있을 것이다.
다만, 전쟁에 나서는 군인이 군인 정신으로 무장하고 사기(士氣)를 드높게 하여 싸우듯, 기업도 기업가도 이러한 기업가 정신을 갖고 무장하고서 기업활동에 나서야 한다.


http://jeonsa.com/notice/2040 경영 조회 수 11598 추천 수 0 댓글 0
?

단축키

Prev이전 문서

Next다음 문서

크게 작게 위로 아래로 댓글로 가기 인쇄
?

단축키

Prev이전 문서

Next다음 문서

크게 작게 위로 아래로 댓글로 가기 인쇄

출처 - http://blog.naver.com/semi169/150004375200

 

목 차

1. 동기의 개요

1) 동기의 정의

2) 동기의 기능

3) 동기의 과정

2. 동기의 내용이론

1) 매슬로우의 욕구계층이론

2) 허즈버그의 동기-위생이론

3) 맥그리거의 XㆍY이론

4) 아지리스의 성숙ㆍ미성숙이론

3. 동기의 과정이론

1) 브룸의 기대이론

2) 아담스의 공정성이론

3) 록크의 목표설정이론

4. 동기이론의 종합


1. 동기의 개요

1) 동기의 정의

- 사전적인 의미: 사람으로 하여금 행동을 일으키게 하는 내적인 요인. 계기

- 인간의 내부에 있는 욕구(needs), 필요(wants), 충동(impulse), 추진력(drive) 등

- 개인이 조직의 목표를 달성하기 위하여 기꺼이 집중적인 노력을 기울이는 상태를 의미하 며, 개인은 자기 능력의 실현을 통하여 개인적 욕구의 만족을 얻음

=> 바람직한 동기화: 개인의 욕구만족과 조직의 목표달성과의 일치를 전제

- 교사의 직무동기: 교사들이 학교조직의 효과적인 목적달성을 위한 행동을 개시하고, 그 행동을 활성화하며, 이를 유지시키는 내적 상태


2) 동기의 기능

: 행동을 유발시키고(activate), 유지하고(maintain), 방향을 결정지음(directing)

즉, 행동의 방향, 반응의 강도, 행동의 지속을 통제

※ 울폴크(Woolfolk)

① 사람의 행동을 하도록 하는 원인

어떤 특정한 목표를 향해 나가도록 하는 원인

③ 목표에 도달하도록 지속적으로 노력하게 만드는 것이 무엇인지에 대한 것


3) 동기의 과정(순환 반복)

: 불만족한 욕구 => 긴장의 경험 => 충동 => 행동의 탐색 => 욕구만족 => 긴장완화

2. 동기의 내용이론

: 조직 구성원의 동기를 유발하는 요인(내용)이 무엇인가에 초점


1) 매슬로우(Maslow)의 욕구계층이론(Need Hierarchy Theory)

⑴ 기본 가정

① 인간에게는 무엇인가를 원하는 욕구가 있으며, 충족되지 못한 욕구 결핍이 동기를 일으 키고 행동을 유발하는 주원인이 됨

② 충족된 욕구는 행동을 일으키게 하는 원인이 될 수 없으므로 행동은 충족되지 않은 욕구 에 의해 일어남

③ 인간의 욕구는 우세성에 따라 위계적 성향을 가짐. 하위 단계의 욕구를 충족시키기 위해 동기가 유발됨

⑵ 인간의 기본적 욕구 5단계

① 생리적 욕구(1수준): 기아를 면하고 생명유지를 위한 가장 기초적인 의식주에 관한 욕구 에서 성적 욕구까지를 포함

② 안전욕구(2수준): 위험, 위협, 박탈로부터 자신을 보호하고, 불안을 회피하고자하는 욕구

③ 소속의 욕구(3수준): 인간의 사회적이고 사교적인 동료의식을 조성하기 위한 욕구

④ 존경욕구(4수준): 자기 존경에 초점을 두고 있으며, 타인으로부터의 인정과 존경을 포함

⑤ 자아실현욕구(5수준): 계속적인 자기 발전을 위하여 자신의 잠재력을 최대한으로 발휘하 는 데 초점을 둔 욕구=> 사람에 따라서 각기 다르게 나타남

⑶ 특징

낮은 수준의 욕구

높은 수준의 욕구

물질적, 경제적 행동으로 충족

동물적 본능에 가깝고 수동적, 환경에 반응하는 행동

사회적, 인간적 행동으로 충족

인간본성에 가깝고 자발적으로 행동


* 포터(Porter, 1963)의 욕구계층이론



⑴ 매슬로우의 욕구계층이론에서 생리적 욕구를 빼버리고 자율의 욕구를 삽입

=> 생리적 욕구가 어느 정도 충족된 현대 사회에서는 식량, 거주, 공기, 성이 대개의 사람 들에게 행동 자극제로서 잠재력을 가지지 않기 때문

⑵ 특히 교육적인 측면에서 매우 적절한 것으로 받아들여짐

=> 교사들이나 학생들은 자신들의 환경과 운명을 스스로 통제하고 싶은 욕구가 매우 강하 기 때문

* 앨더퍼(Alderfer, 1969)의 ERG이론

⑴ 매슬로우가 제시했던 5단계의 욕구를 3단계로 줄여 세 가지 영역으로 구분

① 생존욕구(existence needs): 배고픔, 목마름, 거처 등과 같은 생리적ㆍ물질적 욕망들

예) 임금, 작업안정, 쾌적한 물리적 작업조건에 대한 욕구

② 관계욕구(relatedness needs): 타인과의 대인관계와 관련된 모든 것들

③ 성장욕구(growth needs): 창조적, 개인적 성장을 위한 한 개인의 노력과 관련된 모든 욕구들

⑵ 매슬로우의 욕구체계이론과 다른점

① 여러 가지 욕구를 동시에 경험 할 수 있다고 함

② 상위욕구를 충족시킬 수 없는 대신 하위욕구를 집중적으로 충족시키게 됨


2) 허즈버그(Herzberg, 1966) 동기-위생이론

⑴ 일 자체를 통한 내적동기 유발을 주장

: 일 자체가 성취와 책임을 경험하게 하고 흥미와 도전감을 제공하며 승진과 성장의 기회를 제공하게 되어 사람들을 내적으로 동기화시키는 능력을 가지고 있다고 지적

⑵ 직무과 관련된 두 가지 독립된 직업 요소를 발견

① 동기요인(motivation factor) or 동기유인자

: 성공을 지향하려는 인간의 욕구와 심리적 성장을 통하여 잠재력을 키워나가려는 욕구와 관련(직무만족)

② 위생요인(hygiene factor)

: 기초 욕구와 관련(직무불만족)

동기요인(만족요인)

위생요인(불만족요인)

성취

향상

직장에서의 성장

책임감

인정

작업조건

관리형태

봉급과 부과적인 혜택

직업안정

행정과 정책에 대한 태도

* 동기요인 & 위생요인

⑶ 특징

① 만족의 반대는 불만족이 아니라 만족이 없는 것(no satisfaction)

② 불반족의 반대도 만족이 아니라 불만족이 없음(no dissatisfaction)

=> 불만족의 원인을 제거함으로써 작업자의 불만을 감소시킬 수 있으나 이 불만족의 감소 가 그들에게 동기유발을 시키거나 일에 대한 만족을 이끌어 낼 수는 없음


* 동기추구자와 위생추구자

⑴ 동기추구자(motivation seekers)

: 직업을 성취, 인정, 책임, 발전적인 측면(내부적인 요인)에서 생각

⑵ 위생추구자(hygiene seekers)

: 직업을 보수, 근무조건, 감독, 지위, 직업안정, 사회적 관계측면(외부적인 요인)에서 생각

=> 만족은 개인적인 특성, 불만족은 조직의 특성에 귀속됨


* 직무풍요화(job enrichment)

: 구성원들이 더 큰 내적 만족을 얻을 수 있도록 직무를 재구성하는 방법들을 모색하는 것

⑴ 해크맨과 올드햄(Hackman and Oldham, 1975)의 연구

① 경험된 의미(experienced meaningfulness)

: 개인이 어떤 직무를 의미있고 가치 있는 것으로 느끼는 정도

② 책임감(experienced responsibility)

: 개인이 자신이 수행한 직무의 결과에 대하여 느끼는 책임감의 정도

③ 결과인지(knowledge of results)

: 개인이 얼마나 효과적으로 직무를 수행했는지에 대해서 알고 있는 정도

=> 내적 동기유발의 기초가 되며, 교사들은 외부의 힘에 의해 동기화 될 필요가 없음

⑵ 핵심적 직무의 특성

① 기능의 다양성(skill variety): 개인에게 자신의 기술과 능력을 발휘할 수 있는 활동 기회 가 얼마나 많이 주어지는지의 정도

② 과업의 정체성(task identity)

: 개인이 수행하는 직무가 얼마나 정체성을 확보하고 있는지의 정도

③ 과업의 유의성(task significance)

: 개인이 수행하는 직무가 다른 사람의 행동에 어느 정도의 영향을 미치는가와 연관

④ 자율성(autonomy)

: 개인에게 직무수행 방법과 절차를 결정하도록 자율을 주는 독자성과 자유재량권의 정도

⑤ 피드백(feedback): 개인이 수행한 직무가 얼마나 효과적이었는가에 대한 정보를 어느 정 도 많이 알고 있는가와 관련

⑶ 직무풍요화 모형

: 동기화의 입장에서 보면 개인이 보람 있는 일을 책임지고 수행하여 그 결과에 대한 효과 성을 알게되면 내면적 보상을 받을 수 있다는 것


Ϲȵł_ᰠᰠ

※ 선택: 교사가 지금처럼 조직에 적응해 가는 데 머무를 것인가 아니면 새로운 방식으로 성장할 것인가를 선택하게 되는 중요한 영역

=> 교사가 수업개선을 선택하도록 하기 위해서는 위생요인인 저수준의 욕구가 충족되어야 하고 고수준의 욕구인 성취감, 책임감, 인정감, 발전감 등을 경험하도록 하여 능력 이상을 발휘하도록 격려될 때 교사들은 동기요인을 선택하게 됨


3) 맥그리거의 XㆍY이론

: 성선설과 성악설을 바탕으로 동기이론을 전개

* X이론적 인간관 & Y이론적 인간관

X이론적 인간관

Y이론적 인간관

‣ 보통 사람들은 게으르며 일하기를 싫어한 다.

‣ 보통 사람들은 야망이 없고 책임을 싫어하 며, 지시 받기를 좋아한다.

‣ 보통 사람들은 선천적으로 자기중심적이 며, 조직의 요구에는 무관심하다.

‣ 보통 사람들은 본성이 변화를 싫어한다.

‣ 보통 사람들은 속기 쉽고, 똑똑하지 못하 며, 사기꾼과 선동자의 밥이다.

‣ 보통 사람들은 본성이 수동적이거나 조직 의 요구를 거부하지는 않는다. 만약 그러한 특성을 보인다면 그것은 후천적으로 조직생 활경험을 통해서 익힌 것이다.

‣ 모든 사람들에게 동기와 발전의 잠재가능 성, 책임감, 조직목표지향성 행동이 갖추어 져 있다.

‣ 경영자의 핵심과제는 사람들이 자발적으로 조직목표 달성을 위해 노력함으로써 개인적 목표를 훌륭히 달성할 수 있도록 조직의 조 건과 방법을 정비하는 것이다.

⑴ X이론적 인간관

- 인간행위를 외부적 통제에 전적으로 의존. 인간을 미성숙인으로 취급

- 인간은 금전, 특별급여, 벌에 대한 공포 등에 의해 동기부여

※ 경영관리자의 과업

: 강력한 지도방법(위협)과 온건한 지도방법(회유)

① 경제적 목적을 위해 금전, 물자, 설비, 사람 등 기업의 생산요소를 조직할 책임

② 경영은 구성원들이 조직의 필요성에 적합해지도록 노력을 지시하고 동기를 부여하고 활 동을 통제하고 수정하는 과정

③ 적극적인 간섭이 없으면 조직의 필요에 대해 인간은 소극적이거나 반항적이게 되므로 설득하고 보상을 해주고 벌을 가하여 통제

※ X이론적 인간관의 장ㆍ단점

① 장점: 최소의 노동과 비용으로 최대의 효과를 올리는데 기여

② 단점: 인간소외 현상을 야기하여 불만과 무관심을 증대시켜 사기를 떨어뜨리는 결과

=> 전통적인 조직의 구조, 조직의 원리, 경영방침, 경영의 실제

⑵ Y이론적 인간관

- 구성원들에게 기회를 제공하고, 잠재력을 발휘하도록 하고, 성장을 격려하는 협력 과정

- 자율과 자기지시에 의존. 인간을 성인으로 취급

- 경영자가 외부로부터의 통제를 서서히 약화시키고 성취감, 책임감, 안정감, 진취성 등을 위한 기회를 열어주면 동기부여

※ Y이론을 실제 적용하기 위한 조치

① 권한의 위임과 분권화

: 자율적으로 행동하고 책임을 지도록 하며, 자신의 성취, 타인의 인정과 존경에 대한 욕구 를 충족

② 직무확대(job enlargement)

: 조직의 하층에 있는 실무자를 격려하여 책임을 맡기고 사회적 욕구와 존경의 욕구를 충족 할 수 있는 기회를 제공

③ 참여적 및 협의적 관리

: 창의력을 조직 목적에 공헌하도록 격려하고 의사결정에 어느 정도의 발언권을 부여

④ 업무수행 능력

: 스스로의 과업 목표를 설정하고 그 결과를 스스로 평가=> 상사의 지도성 중요


4) 아지리스(Argyris)의 성숙ㆍ미성숙이론

⑴ 개인의 인간적 발달이 그 개인이 작업하는 상황에 의해 어떻게 영향을 받고 있는가 연구

① 인간적 혹은 심리적 성숙을 향한 개인의 발달

② 개인과 함께 일하고 있는 사람들의 대인관계 능력의 정도

③ 일하고 있는 조직의 본질이나 특성과 관련된 것

⑵ 변화는 연속선상에서 이루어지는 것으로서 ‘건강한’ 인성의 소유자는 그 연속선을 따라 미성숙에서 성숙으로 발전해 간다고 가정

⑶ 공식적 조직의 요구와 개인의 요구 차이를 해소하여 조직원들이 정상적인 성장ㆍ발달을 계속할 수 있도록 하면서 조직의 요구를 성취할 수 있게 하는 것이 조직의 핵심 과제


※ 성장이론간의 관계도

: 인간의 성장ㆍ발달의 개념을 바탕. 서로 비슷한 가정을 기초


3. 동기의 과정이론

- 인간의 동기화(motivation)가 어떠한 과정을 거쳐 이루어지는가에 초점

- 동기화 과정에서 발생하는 여러 변수와 이들 변수들간의 상호작용을 구명

1) 브룸(Vroom)의 기대이론

⑴ 주요 개념과 개념들간의 상호 연관성

① 1차 및 2차 수준의 성과

- 1차 수준의 성과: 어떤 개인이 어떠한 일을 한 직접적인 결과(예: 직무성과, 생산성 등)

- 2차 수준의 성과: 1차 수준의 성과로 인해서 초래되는 결과(예: 승진, 보수 인상 등)

② 유의성(valence)

- 특정의 목표, 결과, 보상, 유인체제 등에 대해 개인이 갖는 선호

- 선호의 강도: 적극적(상 또는 +), 중간(립)적(중 또는 0), 소극적(하 또는 -)로 분류

③ 성과기대(expectancy)

- ‘노력’과 ‘성과’의 관계에 대한 개인적 지각

- 0은 성공(성과)에 대한 완전한 의심, 1은 완전한 확신

④ 보상기대(instrumentality)

- ‘성과’와 ‘보상’의 관계에 대한 개인적 지각

- 1차 수준의 성과가 2차 수준의 성과를 가져오게 되리라는 주관적인 확률치

- -1 ~ +1 사이의 값을 가짐

⑤ 힘(force)

- 동기화와 동의어. 여러 행동 대안 중에서 행위의 선택 방향을 정하는 역할

⑵ 기본적 전제들

① 사람은 유인가, 기대, 수단성의 관계들의 복잡한 상호작용으로 인해 동기유발이 다양하 게 나타나고 강력한 힘의 정도를 경험

② 사람은 보통 가장 강하다고 인식된 동기요인에 따라 행동을 선택

③ 사람은 기대된 사건에 의해 그리고 양자택일로 인한 결과에 의해 동기유발

⑶ 동기이론의 공식

동기부여(Motivation) = 유인가(Valence)


http://jeonsa.com/notice/2046 경영 조회 수 12123 추천 수 0 댓글 0
?

단축키

Prev이전 문서

Next다음 문서

크게 작게 위로 아래로 댓글로 가기 인쇄
?

단축키

Prev이전 문서

Next다음 문서

크게 작게 위로 아래로 댓글로 가기 인쇄

출처 - http://kin.naver.com/qna/detail.nhn?d1id=11&dirId=1113&docId=61630613

 

 

공정능력지수의 개념

공정능력(Process capability)은 다음과 같이 정의할 수 있다.

공정능력이란 공정에 있어서의 달성능력이다. - 어휘상의 정의
공정능력이란 공정이 최상을 이룰 때(관리상태에 있을 때) 제품 각각의 변동이 어느 정도인가를 표시하는 양이다. 이 때에는 보통 공정능력 대신 자연공차(natural tolerance)라는 용어를 사용하고, 대개 6σ를 사용한다.-J.M. Juran
공정능력이란 통계적 관리상태 하에서의 공정의 정상적인 움직임, 즉 외부적인 요인에 방해됨이 없이 작업을 행한 공정에 의해서 만들어진 일련의 예측할 수 없는 결과를 말한다. - Western Electric Co.
이상의 내용을 요약해 보면

어떤 공정이
어떤 특정 조건하에서의
공정이 관리(안정)상태에 있을 때
공정이 만들어 낼 수 있는 품질에 대한 달성능력 이라고 말할 수 있다.
공정능력을 정보로서 활용하기 위해서는 양적 표현 방법으로는 다음과 같은 것들이 있다.

품질특성 분포의 6σ를 추정하여 공정능력으로 정하는 6σ에 의한 방법
공정능력지수에 의한 방법
공정능력비에 의한 방법


■ 공정능력지수(Process Capability Index)

공정 능력(6σ)과 규격의 폭과 의 비율로서 공정이 규격에 맞는 제품을 생산할 수 있는 능력이 충분한지를 나타내는 지수이다. 이에는 규격, 치우침, 목표치 등과의 관계에 따라 Cp, Cpk, Cpm등이 있다.



■ 공정능력지수의 이용

공정이 공차를 어느 정도 잘 유지할 수 있는지 예측할 때
제품개발 및 설계단계에서 공정을 선택하거나 변경할 때
관리도 운영에 있어서 부분군 채취간격을 설정할 때
새로운 장비들이 갖추어야 할 기능상 필요조건을 규정할 때
제조공정의 품질변동의 감소를 원할 때
거래처를 선정할 때


■ 공정의 산포만을 반영하는 Cp

단지 공정변동(actual process spread, natural tolerance)에 대한 규격변동(allowable process spread, part tolerance)의 양적인 표현을 나타내는 것.

단, USL = upper specification limit, LSL = lower specification limit, NT = natural tolerance

Cp는 허용규격이 양측으로 주어졌을 때 사용되며 규격범위와 관련한 공정의 범위에 따라서 Cp값은 여러가지로 나타난다. Cp = 1.0은 한 공정에서의 실제공정의 범위와 규격허용의 범위가 일치됨을 나타내며 안정된 정규분포 상태에서는 이론상 규격한계를 벗어나는 부분이 0.23%이다. 그러나 기계나 공구의 마모, 노후화 등에 의해 안정적으로 공정품질을 확보하기 어려우므로 Cp = 1.33이상이 바람직하다고 하며 이 때의 고정불량부분은 0.007%이다.



■ 공정평균의 위치를 반영하는 Cpk

공정능력이 산포의 중심에서 벗어난 정도를 공정능력지수에 반영하기 위해 주어진 양측규격한계의 중심을 m이라 놓으면 m은 다음과 같다. m = (USL+LSL) / 2

치우침도(k) :공정평균이 규격중심에서 벗어나는 정도

치우침 개념도

일반적인 경우 : Cpk = (1-k)Cp
규격상한만 있는 경우 : Cpk = (USL-μ)/3σ
규격하한만 있는 경우 : Cpk = (μ - LSL)/3σ


■ 공정의 산포만을 반영하는 Cpm

목표치에 대한 공정평균의 근접도를 고려


http://jeonsa.com/notice/2050 경영 조회 수 8184 추천 수 0 댓글 0
?

단축키

Prev이전 문서

Next다음 문서

크게 작게 위로 아래로 댓글로 가기 인쇄
?

단축키

Prev이전 문서

Next다음 문서

크게 작게 위로 아래로 댓글로 가기 인쇄

출처 - http://kin.naver.com/open100/detail.nhn?d1id=40403&dirId=4&docId=502463

 

 

 

인적자원개발이 성공하려면

‘에이치알디’가 무슨 뜻이죠? 아~ 예, ‘에이치알디’요? 인적자원개발이라는 뜻입니다. 영어의 ‘Human Resource Development’의 앞자를 따서 ‘에이치알디’라고 부르고 있습니다. HRD(에이치알디)!

일반 보통 사람들이 질문하는 말이 아니다. 바로 우리 인천광역시 관내의 기업, 기관, 단체 등에서 교육훈련을 담당하고 있는 사람들로부터의 질문이다. 단적으로 HRD 전문가 부재현상을 보여 주고 있다.

인적자원개발 부서의 담당자가 반드시 전문 용어를 이해하고 있어야 전문가라고 말할 수는 없다.

그렇지만 상식적 수준에서 새로운 용어의 정의를 알고 있다는 것은 그 담당자가 자신이 속한 조직의 효율적 인적자원개발을 위한 최소한의 노력을 하고 있다는 증거이며, 관심도 갖고 있다고 생각할 수 있다.

또한 그런 담당자가 있는 조직은 인적자원육성 전략이 다른 조직과 비교해 더 좋은 성과를 낼 수 있을 것이다.

보통, 조직에서는 중견기업 이상의 큰 조직을 제외하고 인적자원개발 담당자는 조직 구성원의 단순한 교육훈련 일정 계획 수립이나 진행, 강사 섭외를 하는 교육담당자 정도로 이해하고 있다.

그러다 보니 인사이동 시 특별한 직무조건 없이 담당자를 배치하고 소속도 전문 부서가 아닌 일반 행정부서에 속해 있는 것이 현실이다. 이러한 현실 속에서 어떻게 인재육성을 위한 전략이 제대로 실천될 수 있을까?

우리 인천에는 학생과 주민들의 인적자원개발을 위한 대학, 문화센터, 평생교육시설 등 다양한 형태의 교육기관들이 있다. 각 구청은 앞 다퉈 교육인적자원부로부터 평생학습도시로 지정받고, 다양한 주민들을 위한 교육 프로그램을 운영하고 있다.

또한 비영리 단체 등에서는 노동부의 청년실업 해소와 중소기업의 고용안정 및 직무능력 향상을 위한 교육 프로그램 등도 운영되고 있기도 하다. 아울러 조직이 안정되어 있는 기업이나 기관 등은 자체 프로그램을 통한 나름대로의 인재육성 전략을 추진하고 있다.

하지만 문제는 앞서 언급한 바와 같이 HRD 전문가의 부재와 HRD 담당자의 중요성 인식부족으로 인해 인적자원개발을 위한 교육훈련효과가 그리 크지 않다는 것이다.

인천의 어느 구의회에서는 구청직원들의 교육훈련예산을 50%씩이나 삭감했다고 한다. 그런데 시에서는 시청직원들의 인적자원개발 예산을 최대한 지원하겠다고 한다.

분명 각각의 담당자는 공무원의 자질향상을 통해 보다 나은 대민 행정서비스가 목적이었을텐데, 왜 구의회에서는 삭감을 한 것일까?

분명 의회는 효과성 부분에 문제를 제기했을 것으로 보여진다. 예산 신청을 한 담당자 입장에서 보면 의회의 인적자원개발에 대한 의지 등에 문제가 있고, 의회 입장에서 보면 과도한 예산 낭비라고 지적을 했을 게다.

조직이 발전하고 성장하기 위해서는 분명 조직구성원들에게 많은 교육훈련을 통해 인재로서의 자질을 갖도록 육성해야 한다. 그러기 위해서는 투입된 예산이 비용이 아닌 투자로서의 인식과 함께 그 효과성이 입증되어야 한다.

교육훈련의 효과성을 높이기 위해서는 최소한 몇 가지의 조건을 갖춰야 한다. 일단 먼저 교육훈련에 참가하는 교육생의 자기주도성이 높아야 한다.

그리고 교육훈련실시자라고 할 수 있는 강사진의 역량과 교육 내용이 중요하다는 것은 상식이다. 이러한 조건을 갖추었을 때 학습효과는 커진다.

그러나 문제는 이렇게 학습한 지식과 기술 등이 얼마나 자신의 업무에 적용했느냐 하는 것이다. 성인학습의 중요성이 바로 여기에 있다. 우리는 성인학습이 학교교육과 다름을 인식해야 한다.

최근의 많은 연구 결과들을 보면 교육훈련의 효과성을 높이기 위해서는 교육훈련참가자가 자기주도성이 높아질 수 있도록 조직문화의 변화전략을 강조하고 있다.

그의 일환으로 평가 및 보상 시스템을 도입하고, 조직문화를 스스로 학습하는 분위기로 만들어 가야 한다. 또한 조직구성원 서로가 관심을 갖고 지원해 주는 분위기를 필요로 한다.

특히 최고 책임자의 타인육성 역량이 매우 중요하다. 바로 이렇게 만들 수 있도록 하는 것이 바로 HRD 담당자의 역량이다. 그래야만 인적자원개발 전략이 성공할 수 있다.

우리의 인천광역시가 경쟁력을 높이고 세계 속에 우뚝 서는 도시로 탄생되기 위해서는 각 기업, 기관에서 종사하는 HRD 담당자의 역량을 키우는데 소홀해서는 안 된다.

인재육성을 통해 조직 경쟁력을 확보하고자 한다면 먼저 HRD 담당자의 역량을 키우는데 투자하라.


http://jeonsa.com/notice/2054 경영 조회 수 8980 추천 수 0 댓글 0
?

단축키

Prev이전 문서

Next다음 문서

크게 작게 위로 아래로 댓글로 가기 인쇄
?

단축키

Prev이전 문서

Next다음 문서

크게 작게 위로 아래로 댓글로 가기 인쇄

출처 - http://kin.naver.com/open100/detail.nhn?d1id=409&dirId=4&docId=528075

 

 

조직의 창의력깨워라

정보화 시대는 어느 세기 때보다도 창의력이 유난히 강조되는 시기입니다. 세계적으로 유명한 애플사나 마이크로소프트사는 창의경영으로 이미 큰 성공을 거둔바 있죠.

문화 오락산업은 물론 제조업계에서 공직사회에 이르기까지 창의적인 인재가 각광받는 시대입니다.

나는 원래가 창의력이 부족한데 어떻게 해야 할까?’ 하고 생각하는 사람이 있을 것입니다. 하지만 걱정할 필요는 없습니다. 창의성 분야의 국제 전문가 켄 로빈슨에 의하면 모든 사람이 창의적인 잠재력을 갖고 있으며 창의력은 배울 수 있는 능력입니다.

하지만 현재의 교육제도는 현대 사회가 필요로 하는 창의적인 인재를 효율적으로 배출하지 못하고 있습니다. 그래서 해외에서는 입시 위주의 공교육을 벗어나 정서적 안정을 돕고 타인에 대한 이해 능력을 높이는 문화예술교육이 각광받고 있다고 합니다. 국내에서도 2005년 한국문화예술교육진흥원을 설립하여 문화예술교육 전파에 힘쓰고 있죠.

그렇다면 잘못된 교육제도를 거쳐 이미 사회에 나와있는 사람들은 어떻게 해야 할까요? 이들이 구성하고 있는 조직이나 회사는 창의력을 포기해야 하는 것일까요? 조직의 성패가 창의력에 달려있는 이 시대에 조직의 잠자고 있는 창의력을 깨우는 것은 필수 요소입니다.

그렇다면 어떻게 해야 조직의 창의성을 촉진시킬 수 있을까요?

켄 로빈슨의 저서 <내 안의 창의력을 깨우는 일곱가지 법칙>에서는 조직의 창의성을 촉진시키는 방법을 알려주고 있습니다.

1. 전문 분야 간의 접촉

창의성과 혁신은 서로 다른 분야 간의 접촉에서 활발하게 일어납니다.

한 예로 인터넷과 정보통신 기술은 기술자, 작가, 컴퓨터 프로그래머, 음악가, 그래픽 디자이너 등 다양한 분야의 전문가들이 정보를 공유하고 서로 배우는 과정에서 비약적으로 발전하고 있죠.

회사 내에서 창의적 충동을 자극하고 살려내기 위해서는 서로 분리된 전문가들 사이에서 생각이 자유롭게 오갈 수 있도록 경계를 느슨하게 하거나 허물어야 합니다. 이 때 다른 분야의 전문가들은 자신의 업무 방식을 서로에게 강요하지 않아야 합니다. 상대의 전문 분야에서 오는 자극을 통해 뭔가를 얻어내려는 것이 목적이기 때문이지요.

2. 부서 간 접촉 허물기

부서 구조를 변화시키지 않고도 서로 다른 분야의 전문가들이 접촉하는 길은 얼마든지 있습니다. 전문가들을 프로젝트 팀에 한데 모아서 경직된 부서 구조 밖에서 일하게 함으로써 효과를 본 조직도 많습니다.

그러나 부서 간 장벽을 없애거나 약화시키는 것 자체가 목표는 아닙니다. 생각을 활발하게 주고받고 대담한 실험도 장려되는 분위기를 촉진하는 것이 핵심이죠. 창의성은 생각의 흐름에 달려 있습니다. 이는 모험을 독려하고 사고의 유희가 받아들여지며, 실패가 처벌받는 것이 아니라 성공을 향한 과정의 일부로 받아들이는 분위기에서 가장 잘 발현될 수 있습니다.

3. 경험 섞기

창의력 과정은 사색과 상상력 뿐 아니라 지식과 전문성에서 나옵니다. 혁신은 종종 기존지식이 새로운 방식으로 결합하여 새로운 환경의 요구를 충족시킬 수 있을 때 생겨납니다. 창의적인 팀을 꾸릴 때는 다양한 수준의 전문성과 경험을 지닌 젊은 직원과 나이 든 직원을 골고루 선택하는 것이 좋습니다.

지난 수년간 더 젊은 직원을 고용하고 경험 있는 직원들은 조기 퇴직시키는 경향이 있었습니다. 이로 인해 전문성은 불균형이 생겼으며 많은 기업이 그 영향을 받고 있죠.

젊은 직원과 나이 든 직원을 함께 모아서 다양한 수준의 경험과 전문성을 섞음으로써 얻을 수 있는 이점이 상당히 많습니다.

4. 계층구조 약화

혁신이 하부에서 상부로 퍼질 가능성이 적다거나 혁신이 엉뚱한 곳에서 생기면 환영 받지 못할 것이라는 분위기는 창의성의 과정을 억압할 수 있습니다. 상부에서 그릇된 기한에 다라 그릇된 결과를 달성하도록 압박하거나 무리한 책임을 요구하면 창의성은 억압될 수 있죠.

실질적으로 계층구조를 약화시킨다는 것은 경영자들이 직원들에게 더 다가갈 수 있어야 함을 의미합니다. 경영자들은 아이디어의 흐름을 장려하고 새로운 아이디어를 환영하며 소중히 여기고 있음을 분명히 밝혀야 합니다.

------------------------------------------------------

* 창의적인 조직의 근본 특징

- 인터벌 리서치의 데이비드 리들

첫째, 사람들에게 위험을 무릅쓸 자유를 주는 곳이다.

둘째, 사람들이 자신이 타고난 지성을 발견하고 발전시키게 해주는 곳이다.

셋째,어리석은질문, ‘옳은대답이 존재하지 않는 곳이다.

넷째, 불손함, 생기발랄함, 역동성, 놀라운 것, 장난기를 소중하게 생각하는 곳이다.

---------------------------------------------------------------------------

※ 참고: 아르떼 문화예술교육 시리즈 <내 안의 창의력을 깨우는 일곱가지 법칙>



2012.12.27 00:03

품질의 정의

http://jeonsa.com/notice/2060 경영 조회 수 9539 추천 수 0 댓글 0
?

단축키

Prev이전 문서

Next다음 문서

크게 작게 위로 아래로 댓글로 가기 인쇄
?

단축키

Prev이전 문서

Next다음 문서

크게 작게 위로 아래로 댓글로 가기 인쇄

출처 - http://blog.naver.com/jung411yh/60003422738

 

원문 http://blog.naver.com/jung411yh/60003422738

1. 품질의 정의

● 제품의 유용성을 정하는 성질

● 제품이 사용목적을 수행하기 위해, 갖추어야 할 성질

● 품질특성(QUALITY CHARACTERISTICS)의 집합에 의해 형성

- 칫수, 온도, 압력등과 같이 제품의 성질을 규정하는 요소

- 품질을 평가할때 지표가 되는 요소

- 품질특성은 시방(SPECIFICATION)에 의해 규정

- 예) 연필의 품질특성

* 연필을 구성하고 있는 기본요소

* 심의 강도, 농도, 경도

* 나무의 질, 깎임성

2. 품질관리의 정의

1) 품질의 구분

● 소비자 요구품질 (시장품질, 사용품질)

- 소비자가 요구하는 품질

- 판매정책에 반영되는 품질

● 설계 품질 (목표품질)

- 소비자의 요구, 경제성,기술의 정도, 설비등을 고려

- 각 요인들이 가장 경제적으로 균형

- 설계 단계에서 시방을 설정

● 제조 품질 (실제품질, 적합품질)

- 적합한 4M을 설정

- 시방을 만족하는, 실제 생산된 제품의 품질

2) 관리의 정의

MANAGEMENT

- 광의의 관리

- 방침과 계획을 정하고, 조직을 만들어 이를 시행

- 진행 과정중의 필요한 통제 실시

CONTROL

- 협의의 관리

- 기준이나 한계를 설정하고, 그에 대비한 제어 실시

3) 품질 관리

KSA 3001

- 소비자의 요구에 맞는 품질의 제품

- 경제적으로 만들어내기 위한 모든 수단의 체계

- SQC(STATISTICAL QC) - 통계적인 수단을 채택

J.M. JURAN

- 품질의 표준을 설정

- 목표 수준에 도달하기 위해 사용되는 모든 수단의 체계

W.E. DEMING

- 최대의 효용

- 소비자가 요구하는 제품을 가장 경제적으로 생산하는 방법

- SQC (STATISTICAL QUALITY CONTROL)

A.V. FEIGENBAUM

- 효율적인 품질관리 : 제품의 설계에서 고객의 손에 들어가 만족을 얻었을 경우 끝

- TQC (TOTAL QUALITY CONTROL)

3. 품질관리의 4원칙

● 과학적 방법의 원칙

- 불량에 대한 문제점 파악

- 사실에 입각한 해결방안의 수립

- 시행의 결과를 점검

- P-D-C-A CYCLE 활용

* P (계획) - 표준설정

* D (실시) - 표준에 대한 적합도 평가

* C (점검) - 차이 감소를 위한 시정조치

* A (조치) - 계획과 표준의 개선에 대한 입안

● 관리 전문화의 원칙

- 관리기술의 전문가 활용

- 관리 효율화 추구

● 예방의 원칙

- 불량품의 사후관리 지양

- 불량이 발생하지 않도록 예방활동에 주력

● 협조의 원칙

- 사내 전 부문의 참여

- 종합적 품질관리 추진

http://jeonsa.com/notice/2066 경영 조회 수 9138 추천 수 0 댓글 0
?

단축키

Prev이전 문서

Next다음 문서

크게 작게 위로 아래로 댓글로 가기 인쇄
?

단축키

Prev이전 문서

Next다음 문서

크게 작게 위로 아래로 댓글로 가기 인쇄

출처 - http://blog.naver.com/flinsky?Redirect=Log&logNo=80020288776

 

 

오늘날 경제·경영학자들은 경제·경영에서 적용될 수 있는 수학적 황금율을 만들기를 시도하고 있다. 그래서 '7
0 대 30의 법칙'이나 '80 대 20의 법칙'을 주장하기도 하고, '70 대 20 대 10의 법칙'을 주장하기도 한다. 이
와 같은 수학적 황금률은 모든 곳에 일률적으로 적용될 수 있는 것은 아니지만 경제·경영활동에서 매우 유용하
게 사용될 수 있다는 데에 의의를 둘 수 있다.


0 또는 100의 법칙 : 자연의 법칙

0 또는 100%라는 것은 ‘전혀 일어나지 않거나’ 또는 ‘반드시 일어나는’ 경우를 의미한다. “물은 위에서 아
래로 흐른다”거나 “주사위를 한 번 던져 눈의 수가 7이 나올 확률은 0이다” 등의 사실은 0 또는 100의 법칙
의 예가 된다. 이와 같은 0 또는 100%의 법칙이란 자연의 법칙에서나 찾아볼 수 있다. 자연현상에는 인간의 힘
이 미치지 못하는 인과관계가 존재하고, 이것은 경험적으로 탐구가 가능하다.

인간의 경제·경영활동에서 0 또는 100%의 경우는 좀처럼 가정할 수 없다. 이를테면 기업의 이윤이 0인 곳에서
비즈니스 활동이 일어날 리가 없고, 기업이 처한 환경에서 위험이 전혀 없는 경우나 위험만 100% 존재하는 경우
는 상상할 수조차 없다. 설령 “위험이 전혀 없다”든가, “노력의 120% 만족할 만한 성과를 거두었다”고 하더
라도 이는 실제로는 주관적인 견해일 뿐이다.

경영·경제학적 선택의 상황에서 0 또는 100의 경우란 아무 의미가 없다. 인간의 경제·경영활동은 확률이나 통
계적으로 계산할 수 있을 뿐이다. 이 또한 대부분의 측정된 자료에는 오차가 따르게 된다. 경제·경영학적 의미에
서 인간의 선택과 행위에는 불확실성이 존재하기 때문에 이를 줄이는 것이 최선의 행동이다.


50 대 50의 법칙 : 정보로서의 '갈림길'

50 대 50의 법칙이란 어떤 사건이 일어날 확률이 반(1/2)이라는 것이다. 예를 들면 기상청에서 “내일 비가 올
확률이 50%입니다”라고 하면, 내일 비가 올 확률이 50%이고 비가 오지 않을 확률 역시 50%이다.

그러나 기상청에서 “내일 비가 올 확률 50%”라고 발표하게 되면, 대부분의 사람들은 우산을 가지고 가야 할지
말아야 할지 혼란에 빠지게 될 것이다. 따라서 기상청에서는 “내일 비가 올 확률이 40%(또는 60%)”라는 식으
로 발표를 하지, 결코 “50%”라고는 하지 않는다. 사람들은 ‘50’을 기준으로 그 이상(또는 이하)일 경우 우산
을 가지고 가야 할지 말아야 할지를 결정하게 된다.

경제·경영학자들 역시 확률 50%라는 말은 잘 쓰지 않는다. ‘50’이란 정보로서의 실질적인 가치가 없기 때문이
다. 이를테면, “내일 주식이 오를 확률이 50%”라고 하면, 투자자들이 주식을 사야 할지 말아야 할지 큰 혼란
에 빠지게 될 것이다.

이 때, 사람들이 주식을 사는 기준은 정보라기보다는 순전히 투자가의 성향에 따르는 경우가 많다. 즉, 위험을
추구하는 사람은 주식을 살 것이고 위험을 회피하는 사람은 그렇지 않을 것이다.

따라서 ‘50’이란 정보가 정보로서 기능할 수 있는 ‘갈림길’이라고 할까. 이 갈림길에서 사람이 어느 쪽으로
갈 것인가는 순전히 개인의 판단에 맡겨야 한다는 것을 의미한다. ‘50’을 기준으로 성공의 가능성이 ‘50’보
다 높으면 그것을 하려 할 것이며, 50보다 작을 때에는 그것을 회피하려 할 것이다.


P=40∼60의 법칙, 의사결정의 공식

“한 기업의 최고경영자는 기업과 조직의 발전을 위해 어떠한 결정을 할 것인가?” 지도자는 중요한 정책결정 과
정에서, 기업가는 기업의 신속한 운영을 위해 결단을 내려야 하는 경우가 있다.

이 때 훌륭한 지도자들은 모두 신속한 결단력의 소유자이며, 한 번 내린 결정을 좀처럼 변경하지 않는다. 그리고
결정을 변경할 경우에는 매우 신중하게 생각하여 결정한다. 이에 반해 실패한 지도자들은 거의가 우유부단한 성격
의 소유자이며, 결정의 번복이 매우 빈번하게 이루어진다는 걸 알 수 있다. 그리고 결정을 변경할 경우에만 매우
빠르고 신속하다는 것을 알 수 있다.

결단에는 ‘성공과 실패의 가능성’이 공존하게 된다. 성공할 확률 P(s)=60%라고 한다면 실패할 확률 P(f)=40%
라는 뜻이다. 반대로 P(s)=40%이라면 P(f)=60%이 된다. 콜린 파월 미 국무장관이 주장한 P(S)=40∼60이라는
의사결정의 공식이 있다.

“P는 성공할 가능성을 나타내며 숫자는 요구된 정보의 퍼센트를 나타낸다. 맞을 가능성이 40∼60% 사이에 들 정
도로 정보가 모이면 직감적으로 추진하라. 맞을 기회가 40% 미만일 정도로 정보가 적으면 행동을 취하지 마라.
하지만 100% 확실한 정보를 갖게 될 때까지 기다릴 수만은 없다. 왜냐하면 그때가 되면 너무 늦기 때문이다.”


70 대 30의 법칙 : 경영의 황금율

“그러므로 무엇이든지 남에게 대접을 받고자 하는 대로 너희도 남을 대접하라.”(마테복음 7장 12절)
그리스도의 윤리관을 가장 잘 표현한 황금율(golden rule)이라는 것이 있다. 수학적으로 황금율이란 대략 1 대
1.6으로써, 십진법으로 3 대 7이 가장 근사한 것으로 알려져 있다. 이 비율은 사물의 균형과 조화의 아름다움을
가장 잘 나타낸다고 해서 고대 파르테논 신전을 비롯해 현대에서도 건축, 회화, 조각 등 예술 분야에 널리 응용되
고 있다.

인간의 경제활동에서도 7 대 3의 비율을 황금율로 보는 경우가 많은데, 마쓰시다의 창업자인 마쓰시다 고노스케
는 다음과 같이 말하기도 했다.
“칭찬은 일곱 번하고 꾸중은 세 번만 한다.”
“경청은 7로 하고 발언은 3으로 한다.”
“노동은 7로 하고 휴식은 3으로 한다.”
“생활비는 7로 하고 저축은 3으로 한다.”

이와 같이 70 대 30의 법칙은 비즈니스 교류에서 비즈니스에서 폭넓게 이용되고 있다. 예컨대 첫 만남에서 상대
의 70%를 파악해야 한다. 그러기 위해서는 상대방과의 대화에서 70%는 듣고 30%만 말하는 것이 이상적이다. 70%
이상 많은 부분을 들어주는 것이 중요하되, 30% 정도 적절하게 반응해 주는 것도 필요하다. 그리고 어떤 모임에
서든 핵심이 되는 30%의 사람들과 인맥을 형성하면 70%의 영향력을 가질 수 있다.

소자본 창업시장에서도 30 대 70이라는 법칙이 적용된다고 한다. 흔히, 10명이 창업하면 성공하는 사람은 3명밖
에 되지 않는다는 것이 창업계의 통설이다. 초보 창업자들의 경우 성공률보다 실패율이 높다는 것을 의미한다.

초보창업자의 실패하는 주된 이유로 입지선정 잘못, 아이템 선정 부적절, 무리한 자금대출 등의 외부적인 요인에
기인된 바 크다. 그러나 창업 실패를 거울삼아 재창업하여 성공하는 사례도 적지 않다. 즉, 경험이 축적되고 경
영마인드가 쌓일수록, 성공의 가능성은 40%, 50%로 아울러 높아질 것이다.


80 대 20의 법칙 : 리처드 코치의 '성공의 법칙'

미국의 경영학자 리처드 코치는 이른바 ‘80대 20의 법칙’을 주장하여 “적은 노력으로 큰 성과를 낼 수 있는 방
법”을 제안한 바 있다. 그는 아무리 노력해도 잘 안 되는 이유는 쓸데없는 일에 매달려 있기 때문이라고 주장한
다. 원인과 결과, 투입량과 산출량은 비례하지 않는다. 때문에 적은 노력으로 많은 성과를 얻을 수 있으려면 8
0/20이라는 성공법칙을 활용해야 한다는 것이다.

80 대 20의 법칙이란 “덜 일하고 많이 버는 길, 핵심고객을 확보하는 방법, 몰락하는 기업들의 자화상 등 개
인, 기업, 사회에서 성공할 수 있는 지침이라고 한다. 80 대 20의 법칙에서 그는 성공지침으로 다음을 주장한
다.

▶ 작게 생각하라. 첫날부터 먼 미래까지 생각하지 마라. 대부분의 경우 투자 수익률은 80/20 법칙을 따른다.
이익의 80%는 시스템의 가장 단순한 20%에서 나오며, 이익의 나머지 20%는 시스템의 가장 복잡한 80%에서 나온
다.

▶ 뉴턴의 개발자는 80/20 법칙을 약간 변형하여 활용하였다. 손에 들고 다닐 수 있는 작은 컴퓨터로 사람이 사
용하는 어휘의 0.01%만 수용할 수 있다면, 하고 싶은 일의 50%를 할 수 있다는 사실을 알게 되었다.

▶ 성공요인을 분석해본 사람이라면 성공의 배경에 80/20 법칙 존재한다는 사실을 알게 된다. 성공한 사업의 성
장, 이익, 만족의 80%는 20%의 고객에 의해 이루어지며, 회사가 미래의 발전을 위한 계획을 정확히 세우려면
그 20%의 고객이 누구인지를 알아야 한다.


70 대 20 대 10의 법칙 : 구글의 성공신화

세계 최대의 인터넷 검색회사인 Google의 최고경영자 에릭 슈미트는 구글의 성공신화로서 ‘70대 20대 10’이라
는 법칙을 조언했다. 그는 경영의 황금률에 대하여 “시간의 70%를 핵심 산업에 쓰고 20%는 관련 사업, 10%는
관련이 없는 신규사업에 쓴다”는 것이다.

‘70 대 20 대 10의 법칙’이란 ‘70 대 30의 법칙’을 세분화시킨 이론이라 할 만하다. 구글이 현재 시간의 7
0%를 쏟는 핵심 부문은 검색(Google Search)과 두 종류의 웹광고(AdWords, AdSense)이며, 20%의 시간을 쓰
는 부문은 구글 뉴스와 구글 어스, 구글 로컬 등 핵심사업에 연관된 사업 쪽이다. 나머지 10%는 구글의 미래 수
익원이 될 Wi-Fi(와이-파이)서비스 등이다.

이상에서 경제·경영활동에서 적용되고 있는 경영의 수학적 황금률에 대해 살펴보았다. 물론 이와 같은 황금률의
원칙들이 모든 곳에 일률적으로 적용될 수 있는 것은 아니다. 어떤 이에게 가장 능률적으로 적용될 수 있는 비율
이 “55 대 45’일 수도 있고, 더욱이 같은 ‘70 대 30의 법칙’이라 하더라도 ‘80 대 20’이나 ‘70 대 20
대 10’등으로 서로 다르게 이용될 수도 있기 때문이다.

그러나 이와 같은 경영의 수학적 법칙들은 경제·경영활동에서 매우 유용하게 사용될 수 있다는 데에 의의를 둘
수 있다.



CEO REPORT (2005.12.12)


2015.03.11 17:09

Peter Thiel - PayPal

http://jeonsa.com/notice/5123 경영 조회 수 1036 추천 수 0 댓글 0
?

단축키

Prev이전 문서

Next다음 문서

크게 작게 위로 아래로 댓글로 가기 인쇄
?

단축키

Prev이전 문서

Next다음 문서

크게 작게 위로 아래로 댓글로 가기 인쇄

1. In Seoul.




2. Peter Thiel Returns to Stanford to Share Business Tips from "Zero to One"




3. Zero to One: Peter Thiel speaks at USC Annenberg




4. Peter Thiel: successful businesses are based on secrets



5. Zero to One: A Discussion with Peter Thiel




6. Keynote Interview: Peter Thiel / The Buttonwood Gathering


창조 하라. 


Zero to One


창조적 독점 (모방 불가)


“비즈니스의 역사를 보면 무엇이든 단 한 번만 일어난다. 아무도 시작하지 않은 기업이 가장 위대한 기업이다.”


"'제로 투 원’이란 아무것도 없는 제로 상태에서 새로운 하나를 만들어 독점하라는 것이다. 경쟁을 통해 살아남는 기업이 최고라는 생각을 버릴 것"


“흔히 자본주의는 곧 경쟁이라고 생각하지만 둘은 반의어다”라며 “창업자나 투자자가 추구해야 하는 것은 경쟁이 아니라 독점이다”


"전 세계에서 누구도 모방하지 못하는 회사를 만들어야 한다”


"틸은 페이스북을 예로 들며 큰 시장을 바라보기보다는 새로운 시장에서 점유율을 최대한 빨리 확보하는 게 중요"


“마크 저커버그는 페이스북 창업 당시 하버드대에 다니는 1만2000명의 학생을 대상으로 했는데, 초기에 시장이 너무 작아 사업 계획이 훌륭하지 않다는 소리를 들었지만 그 후 제로에서 60%의 시장 점유율을 달성했다”이는 초기 시장이 너무 클 때 오히려 문제가 더 많다는 점을 보여주는 증거”라고 말했다.


“경쟁이라는 개념에 최대한 저항하라”


“나는 친구들이 예상한 대로 스탠퍼드대에 갔고 이후 로스쿨에도 입학했으며, 이런 식으로 전통적인 경쟁 개념 속에서 계속 치열하게 인생을 이어갔다”며 “졸업 후 뉴욕에 있는 유명한 로펌(법률 사무소)에 들어갔지만, 일이 많아 감옥 같았던 그곳에서 결국 7개월 만에 퇴사했다”


페이팔은 전자상거래 시장의 문을 활짝 열었고 2002년 이베이에 15억달러(약 1조6000억원)에 매각 됨


틸은 공동 창업한 페이팔을 매각한 후 여러 스타트업(창업 초기 기업)에 투자해 큰돈을 벌었다. 그가 투자한 페이스북, 에어비앤비, 링크드인, 옐프 등은 세계적인 기업으로 성장


Board Pagination Prev 1 Next
/ 1

Jeonsa.com Engine / 2008-2017

sketchbook5, 스케치북5

sketchbook5, 스케치북5

나눔글꼴 설치 안내


이 PC에는 나눔글꼴이 설치되어 있지 않습니다.

이 사이트를 나눔글꼴로 보기 위해서는
나눔글꼴을 설치해야 합니다.

설치 취소