해당링크 - http://macnews.tistory.com/131

삭제 방법이 편한  inxomniaxinfo 추천.

http://semaja2.net/insomniaxinfo

http://jaebok.tistory.com/38

http://doogie.tistory.com/190

스크랩 - http://wafe.kr/95

<Windows Key> + <Pause> : 시스템 정보창

맥에서 numbers를 노트북에서 쓴다면 아이폰에도 numbers를 추천합니다. 저는 아이폰을 사용하기 때문에 numbers를 icloud로 활용 많이 합니다. 조금만 시행 착오를 겪으시면 numbers가 편합니다. 

참고로 Microsoft 의 excel이 있다면, Apple에는 numbers가 있습니다.

number의 장점으로 작성한 문서 쉬트가 인터넷의 icloud를 통해 아이패드나 맥북 등 어디에서나 볼 수 있습니다. 

http://www.ppomppu.co.kr/zboard/view.php?id=phone&no=888484 

1. 좋은생각 핸드폰이나 pc에서 보는 주소. - 핸드폰에서 모바일 버젼으로 보세요. (네이버 매거진캐스트)

http://navercast.naver.com/magazine_list.nhn?cid=1104&category_id=1104

2. 잡지 모음 사이트

a. http://navercast.naver.com/magazine_index.nhn

b. http://cafe.naver.com/mdmyway/664

3. http://www.positive.co.kr/좋은생각, 행복한동행 홈페이지 (같은출판사)

- 해외구독신청 : love425@positive.co.kr / 02-337-0332 , 080-033-0333

4. www.isamtoh.com 샘터 홈페이지

- 샘터 해외 정기구독 안내 페이지 : https://www.isamtoh.com/monthly/product_01.asp

- 해외구독신청 : family@isamtoh.com / 02-763-8961

^^ 사랑해요.

출처 - http://blog.naver.com/flinsky?Redirect=Log&logNo=80020288776

오늘날 경제·경영학자들은 경제·경영에서 적용될 수 있는 수학적 황금율을 만들기를 시도하고 있다. 그래서 '7
0 대 30의 법칙'이나 '80 대 20의 법칙'을 주장하기도 하고, '70 대 20 대 10의 법칙'을 주장하기도 한다. 이
와 같은 수학적 황금률은 모든 곳에 일률적으로 적용될 수 있는 것은 아니지만 경제·경영활동에서 매우 유용하
게 사용될 수 있다는 데에 의의를 둘 수 있다.


0 또는 100의 법칙 : 자연의 법칙

0 또는 100%라는 것은 ‘전혀 일어나지 않거나’ 또는 ‘반드시 일어나는’ 경우를 의미한다. “물은 위에서 아
래로 흐른다”거나 “주사위를 한 번 던져 눈의 수가 7이 나올 확률은 0이다” 등의 사실은 0 또는 100의 법칙
의 예가 된다. 이와 같은 0 또는 100%의 법칙이란 자연의 법칙에서나 찾아볼 수 있다. 자연현상에는 인간의 힘
이 미치지 못하는 인과관계가 존재하고, 이것은 경험적으로 탐구가 가능하다.

인간의 경제·경영활동에서 0 또는 100%의 경우는 좀처럼 가정할 수 없다. 이를테면 기업의 이윤이 0인 곳에서
비즈니스 활동이 일어날 리가 없고, 기업이 처한 환경에서 위험이 전혀 없는 경우나 위험만 100% 존재하는 경우
는 상상할 수조차 없다. 설령 “위험이 전혀 없다”든가, “노력의 120% 만족할 만한 성과를 거두었다”고 하더
라도 이는 실제로는 주관적인 견해일 뿐이다.

경영·경제학적 선택의 상황에서 0 또는 100의 경우란 아무 의미가 없다. 인간의 경제·경영활동은 확률이나 통
계적으로 계산할 수 있을 뿐이다. 이 또한 대부분의 측정된 자료에는 오차가 따르게 된다. 경제·경영학적 의미에
서 인간의 선택과 행위에는 불확실성이 존재하기 때문에 이를 줄이는 것이 최선의 행동이다.


50 대 50의 법칙 : 정보로서의 '갈림길'

50 대 50의 법칙이란 어떤 사건이 일어날 확률이 반(1/2)이라는 것이다. 예를 들면 기상청에서 “내일 비가 올
확률이 50%입니다”라고 하면, 내일 비가 올 확률이 50%이고 비가 오지 않을 확률 역시 50%이다.

그러나 기상청에서 “내일 비가 올 확률 50%”라고 발표하게 되면, 대부분의 사람들은 우산을 가지고 가야 할지
말아야 할지 혼란에 빠지게 될 것이다. 따라서 기상청에서는 “내일 비가 올 확률이 40%(또는 60%)”라는 식으
로 발표를 하지, 결코 “50%”라고는 하지 않는다. 사람들은 ‘50’을 기준으로 그 이상(또는 이하)일 경우 우산
을 가지고 가야 할지 말아야 할지를 결정하게 된다.

경제·경영학자들 역시 확률 50%라는 말은 잘 쓰지 않는다. ‘50’이란 정보로서의 실질적인 가치가 없기 때문이
다. 이를테면, “내일 주식이 오를 확률이 50%”라고 하면, 투자자들이 주식을 사야 할지 말아야 할지 큰 혼란
에 빠지게 될 것이다.

이 때, 사람들이 주식을 사는 기준은 정보라기보다는 순전히 투자가의 성향에 따르는 경우가 많다. 즉, 위험을
추구하는 사람은 주식을 살 것이고 위험을 회피하는 사람은 그렇지 않을 것이다.

따라서 ‘50’이란 정보가 정보로서 기능할 수 있는 ‘갈림길’이라고 할까. 이 갈림길에서 사람이 어느 쪽으로
갈 것인가는 순전히 개인의 판단에 맡겨야 한다는 것을 의미한다. ‘50’을 기준으로 성공의 가능성이 ‘50’보
다 높으면 그것을 하려 할 것이며, 50보다 작을 때에는 그것을 회피하려 할 것이다.


P=40∼60의 법칙, 의사결정의 공식

“한 기업의 최고경영자는 기업과 조직의 발전을 위해 어떠한 결정을 할 것인가?” 지도자는 중요한 정책결정 과
정에서, 기업가는 기업의 신속한 운영을 위해 결단을 내려야 하는 경우가 있다.

이 때 훌륭한 지도자들은 모두 신속한 결단력의 소유자이며, 한 번 내린 결정을 좀처럼 변경하지 않는다. 그리고
결정을 변경할 경우에는 매우 신중하게 생각하여 결정한다. 이에 반해 실패한 지도자들은 거의가 우유부단한 성격
의 소유자이며, 결정의 번복이 매우 빈번하게 이루어진다는 걸 알 수 있다. 그리고 결정을 변경할 경우에만 매우
빠르고 신속하다는 것을 알 수 있다.

결단에는 ‘성공과 실패의 가능성’이 공존하게 된다. 성공할 확률 P(s)=60%라고 한다면 실패할 확률 P(f)=40%
라는 뜻이다. 반대로 P(s)=40%이라면 P(f)=60%이 된다. 콜린 파월 미 국무장관이 주장한 P(S)=40∼60이라는
의사결정의 공식이 있다.

“P는 성공할 가능성을 나타내며 숫자는 요구된 정보의 퍼센트를 나타낸다. 맞을 가능성이 40∼60% 사이에 들 정
도로 정보가 모이면 직감적으로 추진하라. 맞을 기회가 40% 미만일 정도로 정보가 적으면 행동을 취하지 마라.
하지만 100% 확실한 정보를 갖게 될 때까지 기다릴 수만은 없다. 왜냐하면 그때가 되면 너무 늦기 때문이다.”


70 대 30의 법칙 : 경영의 황금율

“그러므로 무엇이든지 남에게 대접을 받고자 하는 대로 너희도 남을 대접하라.”(마테복음 7장 12절)
그리스도의 윤리관을 가장 잘 표현한 황금율(golden rule)이라는 것이 있다. 수학적으로 황금율이란 대략 1 대
1.6으로써, 십진법으로 3 대 7이 가장 근사한 것으로 알려져 있다. 이 비율은 사물의 균형과 조화의 아름다움을
가장 잘 나타낸다고 해서 고대 파르테논 신전을 비롯해 현대에서도 건축, 회화, 조각 등 예술 분야에 널리 응용되
고 있다.

인간의 경제활동에서도 7 대 3의 비율을 황금율로 보는 경우가 많은데, 마쓰시다의 창업자인 마쓰시다 고노스케
는 다음과 같이 말하기도 했다.
“칭찬은 일곱 번하고 꾸중은 세 번만 한다.”
“경청은 7로 하고 발언은 3으로 한다.”
“노동은 7로 하고 휴식은 3으로 한다.”
“생활비는 7로 하고 저축은 3으로 한다.”

이와 같이 70 대 30의 법칙은 비즈니스 교류에서 비즈니스에서 폭넓게 이용되고 있다. 예컨대 첫 만남에서 상대
의 70%를 파악해야 한다. 그러기 위해서는 상대방과의 대화에서 70%는 듣고 30%만 말하는 것이 이상적이다. 70%
이상 많은 부분을 들어주는 것이 중요하되, 30% 정도 적절하게 반응해 주는 것도 필요하다. 그리고 어떤 모임에
서든 핵심이 되는 30%의 사람들과 인맥을 형성하면 70%의 영향력을 가질 수 있다.

소자본 창업시장에서도 30 대 70이라는 법칙이 적용된다고 한다. 흔히, 10명이 창업하면 성공하는 사람은 3명밖
에 되지 않는다는 것이 창업계의 통설이다. 초보 창업자들의 경우 성공률보다 실패율이 높다는 것을 의미한다.

초보창업자의 실패하는 주된 이유로 입지선정 잘못, 아이템 선정 부적절, 무리한 자금대출 등의 외부적인 요인에
기인된 바 크다. 그러나 창업 실패를 거울삼아 재창업하여 성공하는 사례도 적지 않다. 즉, 경험이 축적되고 경
영마인드가 쌓일수록, 성공의 가능성은 40%, 50%로 아울러 높아질 것이다.


80 대 20의 법칙 : 리처드 코치의 '성공의 법칙'

미국의 경영학자 리처드 코치는 이른바 ‘80대 20의 법칙’을 주장하여 “적은 노력으로 큰 성과를 낼 수 있는 방
법”을 제안한 바 있다. 그는 아무리 노력해도 잘 안 되는 이유는 쓸데없는 일에 매달려 있기 때문이라고 주장한
다. 원인과 결과, 투입량과 산출량은 비례하지 않는다. 때문에 적은 노력으로 많은 성과를 얻을 수 있으려면 8
0/20이라는 성공법칙을 활용해야 한다는 것이다.

80 대 20의 법칙이란 “덜 일하고 많이 버는 길, 핵심고객을 확보하는 방법, 몰락하는 기업들의 자화상 등 개
인, 기업, 사회에서 성공할 수 있는 지침이라고 한다. 80 대 20의 법칙에서 그는 성공지침으로 다음을 주장한
다.

▶ 작게 생각하라. 첫날부터 먼 미래까지 생각하지 마라. 대부분의 경우 투자 수익률은 80/20 법칙을 따른다.
이익의 80%는 시스템의 가장 단순한 20%에서 나오며, 이익의 나머지 20%는 시스템의 가장 복잡한 80%에서 나온
다.

▶ 뉴턴의 개발자는 80/20 법칙을 약간 변형하여 활용하였다. 손에 들고 다닐 수 있는 작은 컴퓨터로 사람이 사
용하는 어휘의 0.01%만 수용할 수 있다면, 하고 싶은 일의 50%를 할 수 있다는 사실을 알게 되었다.

▶ 성공요인을 분석해본 사람이라면 성공의 배경에 80/20 법칙 존재한다는 사실을 알게 된다. 성공한 사업의 성
장, 이익, 만족의 80%는 20%의 고객에 의해 이루어지며, 회사가 미래의 발전을 위한 계획을 정확히 세우려면
그 20%의 고객이 누구인지를 알아야 한다.


70 대 20 대 10의 법칙 : 구글의 성공신화

세계 최대의 인터넷 검색회사인 Google의 최고경영자 에릭 슈미트는 구글의 성공신화로서 ‘70대 20대 10’이라
는 법칙을 조언했다. 그는 경영의 황금률에 대하여 “시간의 70%를 핵심 산업에 쓰고 20%는 관련 사업, 10%는
관련이 없는 신규사업에 쓴다”는 것이다.

‘70 대 20 대 10의 법칙’이란 ‘70 대 30의 법칙’을 세분화시킨 이론이라 할 만하다. 구글이 현재 시간의 7
0%를 쏟는 핵심 부문은 검색(Google Search)과 두 종류의 웹광고(AdWords, AdSense)이며, 20%의 시간을 쓰
는 부문은 구글 뉴스와 구글 어스, 구글 로컬 등 핵심사업에 연관된 사업 쪽이다. 나머지 10%는 구글의 미래 수
익원이 될 Wi-Fi(와이-파이)서비스 등이다.

이상에서 경제·경영활동에서 적용되고 있는 경영의 수학적 황금률에 대해 살펴보았다. 물론 이와 같은 황금률의
원칙들이 모든 곳에 일률적으로 적용될 수 있는 것은 아니다. 어떤 이에게 가장 능률적으로 적용될 수 있는 비율
이 “55 대 45’일 수도 있고, 더욱이 같은 ‘70 대 30의 법칙’이라 하더라도 ‘80 대 20’이나 ‘70 대 20
대 10’등으로 서로 다르게 이용될 수도 있기 때문이다.

그러나 이와 같은 경영의 수학적 법칙들은 경제·경영활동에서 매우 유용하게 사용될 수 있다는 데에 의의를 둘
수 있다.



CEO REPORT (2005.12.12)

출처 - 링크가 사라짐.

금융분야에서 미래를 꿈꾸는 학생들에게

다음은 금융분야 자격증제도 입니다.
자신 능력이 가능한 분야에서 자격증을 얻게 된다면 지식배양 측면에서 도움이 될 것입니다. 학교 수강 과목과 연계해서 들으면 효과 만점!

한국증권협회 주관 자격증(증권 등 비 은행 금융업)과 금융연수원 주관 자격증(은행권)으로 분류했습니다.


 한국증권업협회 주관 증권자격시험제도

1) 증권투자상담사
증권사의 일반고객을 상대로 주식 및 채권의 매매거래에 관한 위탁을 권유하거나 투자에 관한 상담 등을 하는 증권전문인력. 증권회사 객장에서 투자권유 및 상담 업무를 영위하기 위해서는 필수적으로 취득해야 하는 자격임

① 자격 요건 : 아래의 3가지 요건이 모두 충족되어야 함
- 한국증권업협회(이하 ‘증권협회’)가 주관하는 증권투자상담사 자격시험에 합격하여
야 함
- 자격시험 합격 후 증권연수원에서 주관하는 등록연수(투자상담사등록과정)를 이수하여야 함. 단, 증권회사에서 1년 이상 근무한 경력이 있는 경우 등록연수가 면제됨
※ 합격 후 연수 이수 시기에 대한 제한은 없으므로 언제 수강하여도 무방
- 등록연수 이수 후 증권협회(자율규제부 전문인력관리팀)에 증권전문인력으로 등록하여야 함. 단, 증권회사에 재직중인 자만 등록가능

② 2종 투자상담사 시험
- 연 2회 (04년의 경우 2월과 9월에 실시)
- 객관식 4지 선다형/ 응시료 30,000원
③ 1종 투자 상담사의 경우 선물거래상담사로 통합됨.

2) 금융자산관리사(FP)
고객의 재무설계와 투자규모 및 투자성향을 분석하여 고객별로 종합적인 자산운용전략을 수립하여 상담에 응하거나, 고객으로부터 투자일임을 받아 고객별로 투자자산을 운용하고 관리하는 업무를 수행하는 증권전문인력. 증권회사에서 랩어카운트(Wrap Account) 업무를 수행하기 위해서는 한국증권업협회(이하 ‘증권협회’)에서 주관하는 금융자산관리사(FP) 자격을 취득하여야 함
‘자산설계운용전문인력’은 금융자산관리사(FP)와 동일한 자격임

① 자격 요건 : 아래의 3가지 요건이 모두 충족되어야 함
- 증권협회가 주관하는 금융자산관리사(자산설계운용전문인력) 자격시험에 합격하여
야 함
- 자격시험 합격 후 증권연수원에서 주관하는 등록연수(금융자산관리사등록과정)를 이수하여야 함. 단, 증권연수원 혹은 투신협회에서 개설한 일반운용전문인력과정을 이수한 경우에는 등록연수 면제
※ 합격 후 연수 이수 시기에 대한 제한은 없으므로 언제 수강하여도 무
- 등록연수 이수 후 증권협회(자율규제부 전문인력관리팀)에 증권전문인력으로 등록하여야 함. 단, 증권회사에 재직중인 자만 등록 가능
※ 증권협회로부터 자격취소, 등록취소, 자격정지 등의 조치를 받아 자격시험응시제한 기간 및 등록거부 기간이 경과하지 않은 경우에는 증권전문인력으로 등록할 수 없음
- 증권투자신탁업법시행령 제8조 제2항 각호의 1의 요건을 갖춘 자(특정분야 경력자, 투신협회 주관 일반운용전문인력 자격시험에 합격한 자)의 경우는 별도의 자격시험 합격 및 등록연수 이수 없이 금융자산관리사로 등록할 수 있음
※ 투신협회 주관 일반운용전문인력 자격시험에 응시하기 위해서는, 사전에 증권연수원 혹은 투신협회에서 개설한 일반운용전문인력교육과정을 이수하여야 함

② 금융자산관리사 시험
- 연 2회 (04년의 경우 3월과 10월에 실시)
- 객관식 4지 선다형/ 응시료 30,000원

3) 재무위험 관리사(FRM)
주식, 채권, 선물•옵션 및 기타 장외파생상품 등의 운용과 관련된 재무위험을 일정한 방법에 의해 측정, 평가, 통제하여 당해 회사의 재무위험을 조직적이고 체계적으로 통합하여 관리하는 증권전문인력. 장외파생금융상품 거래업무를 영위하는 증권회사는 1인 이상의 재무위험관리사를 채용하여야 함

① 자격 요건 : 한국증권업협회(이하 ‘증권협회’)가 주관하는 재무위험관리사 자격시험에 합격한 후, 증권회사에 재직중인 상태에서 증권협회(자율규제부 전문인력관리팀)에 증권전문인력으로 신고하면 됨

② 재무위험관리사 시험
- 연 1회 (04년의 경우 5월에 실시)
- 객관식 4지 선다형/ 응시료 40,000원

4) 증권분석사(CIA)
증권투자와 관련한 다양한 정보를 바탕으로 전문적인 기업가치의 분석 및 평가를 통하여 유용한 투자정보를 제공하는 증권전문인력

① 자격 요건: 한국증권업협회(이하 ‘증권협회’)가 주관하는 증권분석사 자격시험에 합격한 후, 증권회사에 재직중인 상태에서 증권협회(자율규제부 전문인력관리팀)에 증권전문인력으로 신고하면 됨

② 증권분석사 시험
- 연 1회 (04년의 경우 7월에 1차, 11월에 2차 실시) . 서울에서만 실시
- 응시료 60,000원/70,000원
- 320분

※ 2종 투자상담사에 대해서는 1차시험의 제 4과목을 면제함

5) 선물거래상담사
'04. 1. 1자로 주가지수선물•옵션이 증권거래법상 유가증권 에서 제외되어 선물거래법의 적용을 받는 것과 관련하여 선물업종사자에 대한 적격성심사의 효율성 제고 및 수험생들의 편의성 등을 감안하여 선물업무 전문인력 자격시험인 본회의 1종투자상담사시험과 선물협회의 선물거래상담사 시험을 통합하여 양 기관에서 공동주관하기로 함

① 자격 요건 : 선물거래상담사는 한국선물거래소(국채, 미달러, CD, 금, 코스닥50, 통안증권금리)와 한국증권거래소(KOSPI200 주가 지수 선물 및 옵션, 개별 주식옵션) 해외파생상품 등의 모든 선물거래에 대하여 고객을 상대로 영업 및 상담 등을 할 수 있는 자격

② 선물거래상담사 시험
- 연 2회
- 객관식 4지 선다형/ 응시료 30,000원

※ 자료출처:한국증권업협회/한국선물협회




 한국 금융연수원 주관 금융관련 자격증

1) 신용분석사

금융기관의 여신관련 부서에서 기업에 대한 회계 및 비회계자료 분석을 통하여 종합적인 신용상황을 판단하고 신용등급을 결정하는 등 기업신용 평가업무를 담당하는 금융전문가이다. 이러한 직무를 수행하기 위해서는 기본적인 회계지식은 물론 재무분석, 현금흐름분석 등 신용분석에 필요한 지식과 종합적인 신용평가를 할 수 있는 실무처리 능력이 요구된다.

① 자격요건 : 한국 금융연수원에서 실시하는 자격검정시험에 응시하여 합격하고 소정의 자격등록을 마치면 자격취득

② 신용분석사 시험
-연 2회
-필기시험 방법에 의하며, 객관식 5지 선다형으로 함

2) 여신심사역

금융기관의 여신관련 부서에서 기업에 대한 여신심사시 국내외 경제상황과 기업의 신용상황 및 사업성분석을 통해 대출실행 여부를 결정하고 그에 따른 대출이율 및 기간의 결정, 대손방지를 위한 제반 조치사항 및 법률적 검토의견 등을 포함한 종합적인 심사업무를 담당하는 금융전문가이다.
이러한 업무를 수행하기 위해서는 기본적인 심사이론과 심사분석 실무지식 및 여신관련 법률 등 고도의 전문지식이 요구된다. 금융기관에서 여신업무는 가장 주요한 업무 중의 하나로 최근 금융기관은 수익성 중심의 경영패턴으로 변화함에 따라 자금의 효율적 운용과 부실대출을 미연에 방지하기 위하여 여신심사역의 역할을 더욱 중요시하고 있다.

① 자격요건 : 여신심사역 자격을 취득하려면 신용분석사 자격을 먼저 취득한 후 우리 원에서 운영하는 여신심사과정(1개월)과 여신법률과정(1개월)을 수료하고 별도의 여신심사역 자격검정시험에 합격하여야 한다.

② 시험
-연 1회 실시
-필기시험 방법에 의하며 객관식 5지 선다형으로 함

3) 국제금융역

금융기관의 국제금융관련 부서에서 국제금융시장의 동향파악 및 분석예측 등을 통하여 외화자금의 효율적 조달과 운용업무를 담당하고 이에 따른 리스크관리 등 국제금융관련 업무를 수행하는 금융전문가이다.
이러한 업무를 수행하기 위해서는 국제금융에 대한 기본지식은 물론 국제금융거래,국제기업금융거래 및 파생상품거래와 이에 따른 리스크 관리 등에 대한 전문지식이 요구된다.
현재 국제금융시장은 세계 각 국의 금융규제 완화와 정보통신기술의 혁신으로 전세계 거래소간의 통합과 연계가 확산되고 있고 신금융상품이 속출하는 등 빠르게 변화하고 있어 이에 대응할 수 있는 국제금융역의 역할이 매우 중요하다.

① 자격요건 : 한국 금융연수원에서 실시하는 자격검정시험에 응시하여 합격하고 소정의 자격등록을 마치면 자격 취득

② 시험
-연 1회 실시
-필기시험 방법에 의하며, 객관식 5지 선다형으로 함

4) 자산관리사(FP)

금융기관 영업부서의 재테크팀 또는 PB(Private Banking)팀에서 고객의 수입과 지출, 자산 및 부채현황, 가족상황 등 고객에 대한 각종 자료를 수집 분석하여 고객이 원하는 Life Plan상의 재무목표를 달성할 수 있도록 종합적인 자산설계에 대한 상담과 실행을 지원하는 업무를 수행하는 금융전문가이다.
이러한 업무를 수행하기 위해서는 FP로서의 직무윤리 및 고객과의 상담기법 등 기본적인 소양지식은 물론, 금융정책, 경기동향, 금리 등 금융경제 전반에 대한 지식과 고객의 수입 지출내용을 파악 분석하여 해결방안을 제시할 수 있는 능력이 필요하다. 또한 FP는 금융상품, 보험, 연금 등에 대한 지식과 부동산의 취득과 활용, 각종 세금계산 및 절세방법, 금융거래관련법률, 유산상속에 따른 법률 등 고객재무상담과 관련된 폭넓은 지식이 요구된다.
최근 우리나라도 국민소득이 증가하고 고령화 사회로 진입함에 따라 많은 사람들이 자신의 Life Cycle에 맞는 장기재무설계 및 자산관리에 대한 관심이 높아지고 있으며, 이러한 추세에 맞추어 금융기관에서는 소매금융에서의 경쟁력 강화를 위하여 고객에 대한 종합적인 금융서비스에 역점을 둠에 따라 금융권에서 FP의 수요가 점차 늘어나고 있는 추세이다.

① 자격요건 : 한국 금융연수원에서 실시하는 자격검정시험에 응시하여 합격하고 소정의 자격등록을 마치면 자격 취득

② 시험
–연 2회 실시
-필기시험 방법에 의하며, 객관식 5지 선다형으로 함

5) 신용위험분석사(CRA)

CRA는 금융회사 및 기업신용평가기관 등에서 개인과 기업에 대한 신용상태를 조사, 평가하고 신용위험을 측정•관리하는 여신전문가다.
전문가로서 이러한 직무를 수행하기 위해서는 개인과 기업에 대한 신용조사 및 분석과 이에 관련된 리스크 측정 및 관리, 여신실행과 사후관리, 기타 각종 지표분석을 통한 기업가치분석, 사업전망 예측 등에 대한 전문지식과 경험이 요구된다.
CRA 자격취득자는 금융회사, 기업신용평가기관, 경영컨설팅기관 등에서 여신 전문가로 활동하게 되며 신용대출활성화, 금융기관의 건전성 확보에 대한 관심과 함께 주목받을 것으로 예상된다.

① 자격요건 : 한국 금융연수원에서 실시하는 자격검정시험에 응시하여 합격하고 소정의 실무교육 이수와 3년 이상의 실무경력을 갖춘 후 자격등록을 마치면 자격취득

② 시험
-연 1회 실시
- 1차 시험은 객관식 5지 선다형, 2차 시험은 주관식 서술형 (단, 필요시 객관식 선택형 혼합가능)

6) 은행텔러

텔러는 은행영업의 최일선이며 고객과의 접점인 창구에서 일어나는 제반 업무를 처리하는 전문가이다. 텔러는 신속하고 친절한 업무수행으로 고객에 대한 은행의 이미지를 향상시킴은 물론 정확한 업무처리로 은행과 고객의 재산을 관리하고 지키는 직무를 담당한다.
텔러로서 이러한 직무를 수행하기 위해서는 은행에서 일어나는 기본업무와 절차의 습득, 컴퓨터기기 조작능력과 계산능력의 구비, 친절하고 공손하며 항상 도와주는 자세 등의 인성과 기본 자질이 요구된다.
은행간 경쟁이 심해지고 고객들의 요구도 다양해져 창구업무를 담당하고 있는 텔러의 전문성과 직무수행능력이 매우 중요시 되고 있다. 텔러자격제도의 시행으로 은행은 우수한 텔러직원을 선발하여 단기간의 교육으로 업무 현장에 투입이 가능해 채용에 따른 시간과 비용을 절감할 수 있을 것으로 기대된다.
은행텔러 자격의 취득이 텔러로서의 기본지식과 능력을 갖추고 있음을 인정받는 것이므로 취업에 유리하게 작용하지만, 자격취득이 곧 취업 보장은 아니며 은행에서의 텔러직 채용은 각 은행 채용기준에 의하여 결정되므로 취업을 위해 자격을 취득하려는 경우에는 은행별 채용정보를 미리 확인하는 것이 요망된다.

① 자격요건 : 한국금융연수원에서 실시하는 자격검정시험에 응시하여 합격하고 소정의 자격등록을 마치면 자격 취득

② 시험
-연 2회 실시
- 필기시험 방법에 의하며, 객관식 5지 선다형으로 함

7) 외환전문역

- 외환전문역 1종 : 금융기관의 외환업무 중 외국환법규의 이해, 외환관련 금융상품판매와 고객의 외화자산에 노출되는 각종 외환리스크를 최소화시키는 개인금융과 관련된 직무를 담당한다.

- 외환전문역 2종 : 금융기관의 외환업무 중 수출 및 수입관련업무와 무역금융, 외화대출 및 외화지급보증업무, 신용장업무 등과 같은 기업금융과 관련된 직무를 담당한다.
즉 개인고객관련 외환업무를 담당하는 사람은 외환전문역 l종을, 기업고객관련 외환업무를 담당하는 사람은 외환전문역 ll종을 취득하면 되나, 외환의 전반적인 업무에 관한 전문적인 지식을 취득하고자 하거나 현재 외환업무를 담당하고 있는 사람은 외환전문역 l종 및 ll종을 취득하면 좋다고 사료된다.
금융기관의 외환관련 업무는 수출입거래, 자본거래, 경상용역 거래 및 대외지급수단 등으로 매우 다양하나 최근에는 해외 뮤추얼펀드, 해외 부동산 취득 등 자산관리업무에까지 확대되고 있다. 또한 환율변동의 확대로 인한 환리스크 관리 등 외환관련 업무가 다양화됨에 따라 체계적인 지식이 요구되어 외환업무에 대한 전문적인 지식을 갖춘 경쟁력 있는 외환전문역의 역할이 매우 중요하다.

① 자격요건 : 한국금융연수원에서 실시하는 자격검정시험에 응시하여 합격하고 소정의 자격등록을 마치면 자격 취득

② 시험
-연 1회 실시
-필기시험 방법에 의하며, 객관식 4지 선다형으로 함


이외에 가장 영향력있는 증권분야 자격증은 CFA(Chartered Fiancial Analyst)로서 학부때 1차 시험을 볼 수 있습니다.

출처 - http://blog.naver.com/jung411yh/60003422738

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출처 - http://kin.naver.com/open100/detail.nhn?d1id=409&dirId=4&docId=516418

미국의 다국적 기업 생성과 역사적 배경.

단계 구분

- 생성기 ; 17c초부터 제1차 세계대전이 발발하기 이전

- 과도기 ; 제1차 세계대전부터 제 2차세계대전이 끝날 때 까지

- 성숙기 : 제2차 세계대전이 종결된 이후부터 현재까지

1. 생성기,

17c 초에 영국, 네덜란드, 프랑스등이 동양시장에 자국제품을 판매하는 동시에 미국으로부터 유입되는 은(銀)을 가지고 모훗카제도로부터 원료를 적취하여 이것을유럽에 판매하여 이익을 얻을 목적으로 동인도회사(East India Co.)를 설립하였다. 이 회사는 동양의 전초거점을 설치하고 하는 데 그 목적이 있었다.

17C 중엽에 영국, 네덜란드, 프랑스 등 수 개국의 상인 귀족들이 서인도제도에 그들의 상사대리인을 파견함에 따라 미국인들(식민지인들)도 외국과 거래함에 있어 정기거래선이나 대리인을 지정하거나 또는 주요 교역의 중심지에 수입품의 수집과 동시에 미국 수출품의 저장 및 판매를 위하여 지점을 설치하게 되었다.

미국은 독립전쟁후에 무역회사들이 의지에 점차 거점을 설치하면서 지리적 영역도 확대하였다. 상인들이 그들의 판매망을 통제할 목적으로 대외직접투자를하여 지점을 설치한 것이 독립전쟁 이후에 특히 주요하게 인식되었다. 그러나 이 당시 미국 이외의 지역에 시설을 창업유지하기 위하여 투자된 자본은 극히 소액에 불과하였다.

독립전쟁 이전에는 미국의 무역상, 개인 및 극히 적은 회사가 대외직접투자를 하는데 불과했으므로 국제사업 활동을 함에 있어서 필요한 다음의 두 가지 측면이 결여되어 있었다.

첫째, 원격지에 수송과 통신이 신속하게 전달되지 못한 점과, 둘째 미국회사가 국내전역에서 활동하는 기업으로 이행되는 전제조건(판매망, 마케팅 등)이 결여되어 있었다는 점이다. 미국기업가들이국내전역을 대상으로 제품판매를 시작하게 된 것은 1865~1892년간의 철도망의 부설이었다. 철도망의 부설에 따라 기업가들이 전국적 판매를 시도하게 됨으로써 국제적 확장도 모색하게 되어 국제적 활동을 지향하는 것이 그들의 계획과 일치하게 되었다.

오늘날 미국이 세계적으로 확산시키고 있는 다국적 기업의 발전이 이때부터 그 기초가 구축되기 시작하였다. 즉 19~20C 초에 해외에 제조거점을 갖게 된 기업이 출현하게 되었는데, 이때 출현한 기업이 다국적 기업이다. 이 당시선진 자본주의 제국에서는 석유,전기,화학 등 중요산업분야에서 기업의 집중, 합병이 진전됨에 따라 거대기업이 출현하게 되었는데 이 거대 기업들은 해외에서 시장을 추구하고, 판매회사를 설치함으로써 자사제품의 수출을 증대시켜서 해외시장 확대에 성공하였지만 점차 경쟁기업이출현하고관세장벽에 부딪침으로써 시장확대에 지장을 초래하게 되었다.

이의 해결수단으로 해외에 제조거점을 갖기 위한 직접투자를시작하게 되었는데 자원 산업분야가 그 중점 투자대상이었다. 이것은 자원공급원이 주로 해외에 존재하여 자원확보를 위한 해외 투자를 유발하였고, 대규모의 자원개발이 경제적으로 가능하기 위해서는 시장을 확대시킬 필요가 있었으므로 자원의 공급과 시장을다수국에 걸쳐 확대시키기 위하여 다국적 기업이 출현하게 되었다.

미국의 다국적기업을 대표하는 거대한 석유기업은 1900년대 접어들면서 해외직접투자를본격적으로 추진하였는데, 그 동기는 아시아, 유럽지역의 석유기업에 의해 침식되는 것을 방위하기 위한 거이었다. 미국의 자원지향형 다국적기업은 석유기업 이외에도 동과 알루미늄산업에서도 같은 형태로 출현하였다.

* 1890년 셔먼반트러스트법(Sherman Anti-trust Act.독점금지법) 부당한 제한적 관행이나 시장지배가 없는 경쟁체제를 유지하는 임무를 수행할 목적으로 제정된 독점금지법의 일종이다. 미국의 기업가 정신 제고의 발전에 크게 공헌하였다.

주요내용 - 동일업종의 합병에 의하여 형성되는 거대 기업화로 시장점유율을 제고하는 것을 금지하고 있으므로 새로운 업종과의 기업합병이 추진되지 않는한 해외 시장의 진출이 불가능하다. - 이종기업간의 합병에 의한 기업의 거대화에 대해서는 제한하지 못한다. 이로 대미국 외국 투자자들에게 많은 이익을 제공한 결과를 초래하였다. 이로써 외국 투자가를크게 환영함으로써 신제품,신기술,신경쟁 등이 미국경제에 활력을 주었고, 투자가는 시장점유율에 대해 공정한 기회가 주어지게 되어 이 정책이 기업합병을 촉진하게 된 요인이 되었다.

2. 과도기

1차 대전과 2차대전 기간동안 기업들은 대공황을 겪는 등 세계 무역의 정체기를 맞아 이간 동안 기업들이 카르텔(담합)을 형성하기 이르렀는데 이로 인하여 가격협정, 시장분할등의 계약조건에 의하여 기업활동의 국제화 경향이 억제되게 되었다.

세계대전 중에 주요한 자본수출국이었던 미국의 대외투자추이를 살펴보면 그 이전에 비하여 증권투자의 비중이 상대적으로 낮아진 반면에 직접투자의 비중이 높아지는 현상으로 변화한 점이다.

이당시 다국적기업은 각국의 경제성장 둔화, 세계무역의 정체,외화의 불안정 등 기업경영에 있어서 어려운 점이 많았음에도 불구하고 그 신장속도는 생성기보다 낮아도 지속적인 성장을 하였다. 제 2차 세계대전이 종결된 후 세계경제는 IMF, GATT체제로 구축되면서 국제무역 자유화를 위해 IMF는 외환거래, GATT는 상품거래 면에서 자유화를 촉진시킴으로써 세계 경제의 질서회복에 중추적 역할을 담당하게 되었다.

이 당시 미국기업들은 고도로 발달된 과학기술을 소유하고 있었다. 또한 첨단의 생산기술을 갖추고 있었다. 반면에 서구제국들은 전시경제 하에서 경제와 전쟁의 피해로 인하여 큰 타격을 받았고 달러부족으로 인하여 외환관리나 수입할당을 제한조치를 감행하게 되었는데 이의 해소를 위해미국기업의 직접투자를 환영하게 되었다. 따라서 미국기업은 서구제국의 수입제한조치에 대처하기 위하여 현지진출을 촉진하게 되었다.

3. 성숙기

1960년대 들어와서 미국기업이 서구제국으로 진출한 원인으로 국제적으로는 첫째 미국자본주의의 압도적 우위에 의한 협조이다. 일본,독일등의 구제국주의 제국은연합국 군사의 점령하에 놓이게 되었는데, 이는 사실상 미국의 식민지 형태나 다름이 없었다. 전쟁으로 피폐해진 승전국들 또한 마샬계획과 같은 미국으로부터의 일련의 원조로서 파괴되거난 약체화된 국가를 재건할 수밖에 없었다. 그러므로 이 당시의 협조관계는 미굮에 의한 세계지배를 위한 협조관계라고 할 수 있다. 이러한 협조관계를 이행하기 위하여 미국기업의 다국적화가 촉진되게 되어서 다국적 기업이 생성되는 동기가 되었다.

미국의 협조관계는 수용제국들에게 필요악으롱니식되었다는 것이다. 미국에 의한 협조관계는 각국의 유산계급에 의해 강한 반발을 받게 되었다. 패전국인 독일이나 일본은 선택의 여지가 없었지만, 영국이나 프랑스등의 여러 나라에서는 협조관계에서 불만을 갖고 그들 나라도 언젠가는 자력으로 그들 국가의 경제성장을 이룩할 수 있다는 자부심을 지니고 있었기 때문이었다. 이와 같은 기닐화는 1957년 유럽공동체(ECC)의 성립을 초래하기도 했다.

1967년 세계대공황 이후 커다란 변화가 나타나게 되었는데 그것은 교통관계의 급속한 발달이었다. 즉 선박이나 철도 및 전신 그리고 운하의 개통은 세계시장을 하나로 만들기 위한 조건을 제시하게 되었다. 전 세계에 산재해 있는 자회사와 모회사가 통신위성이나 기타 통신수단을 통하여 경영의 전반에 걸쳐 결부되어 지게 되고, 고도로 발달한컴퓨터에 의해서 세계 각지의 자회사를 집중 관리 할 수 있게 되었다.

한편 국내적으로 1960년대 초에 미국 내에서 기업들의 생산과잉과 경쟁격화로 인하여 자기자본수익률보다 해외 투자 수익률이 더 크게 되었고, 독점금지법을 회피하기 위하여 기업의 대규모화를 도모하게 되어 미국기업의 해외진출을 촉진시키게 되었다.

1960년대이후부터미국기업의 대외직접투자는 서구제국의 제조업에 중점적으로 투자되었고 원료지향형 직접투자비중은 낮아지고, 시장 지향형 직접투자는 상승되었다. 그 배경은 과학의 발전으로 기술확보가 급속히 진전됨에 따라 선진공업국의 첨단기술산업부문에 있어 수평적 분업체제가 진행되게 되었는데 이에 적극참여하여 서구지역시장에대한지위를 확립하려는 전략,의도가 있었기 때문이다.

4. 현대의 다국적 기업

1980년부터 2000년 사이에 해외직접투자(FDI)의 세계 고정자본량(stock)은 860%가 증가되어 거의 6조달러에 달했다.세계무역이 1990년대에 주춤해질 때 다국적기업에 의한 해외투자는 계속해서 증가했는데 이는 “국제경제통합의 주요 원동력으로써 FDI의 역할을 입증하는 것”임을 보여주었다.

1980년 이후로 FDI의 근원은 더욱 국제적으로 다변화되어 갔으며 서유럽 경제통합은 서로 다른 국적의 유럽기업들 사이세서 상당수의 국제경영을 이끌어 왔다. 뉴질랜드, 호주, 남아프리카, 아시아 및 남부유럽에서 새롭게 다변화되는 투자가 생겨나고 있다. 홍콩,싱가포르,한국, 대만은 지난 20여 년 동안 FDI의 주요한 원천지가 되어왔다.

다국적 기업의 수는 지난 1970년대 7천개에서 20년후 3만개 이상으로 급속히증가하였다. 1999년에 상위 100개의 대국적기업들은 여타의 다국적기업들보다 활동면에서 많은 점유율을 점하고 있다. 상위50개의 거대 다국적기업들을 살펴보면 해외 FDI의 반이상을 점하고 있으며 일부분은 90%를 점하고 있다. 이러한 대 기업대부분은 미국,일본, 및 서유럽에 본부를 두고 있다. 업종별로 대부분은 전기/전자설비, 자동차 및 원유분야에 집중되어 있다.

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다국적기업의 시장진입전략.

- 수출

- 턴키 프로젝트 (Turn-key project)

- 라이센싱 (Licensing)

- 프랜차이징 (Franchising)

- 합작투자 (Jiont venture)

- 완전소유자회사

- 전략적 제휴

- M&A (Mergers and Acquisitions)

- 진입방법의 선택

1) 수출

장점 : 진출시장에 제조업무를 수행하기 위한 설립비용이 들지 않음

지역집중을 통한 규모의 경제 달성할 수 있음

각 국가마다 수출촉진정책을 수행하여 각종 세제나 금융,제도상의 수혜받기 가능.

수출은 세계자원의 효율적 배분에 의한 국민복지향상을 도모

단점 : 만약 더 싼 입지 조건을 가진 나라가 있다면 부적절

(요소조건이(원가비용)이 덜드는) 유리한 지역에서 생산해 나머지 나라에 수출하는 것을 선호함.

높은 운송비용이 들 경우 불리

관세 장벽

마케팅을 대리인을 통해 하는 경우 수출을 하는 각각의 나라에 수수료를 지불해야 하고

이런 대리인들은 경쟁회사의 상품도 취급하므로 적절한 마케팅 수행능력이 떨어진다.

2) 턴키 프로젝트 (Turn-key project)

내용 : 생산장비의 설계, 건설, 조업과 조업개시를 위한 작업자의 훈련과 같은 프로젝트에 대한 모든 작업이

완전히 가능한 상태로 생산장비를 고객에게 넘겨주는 방식

장점 : 기술적 노하우와 같은 자산으로부터 큰 경제적 수익을 얻을 수 있다.

경제적 정치적 위험이 있는 경우 투자로 인한 장기적 이윤을 기대하기 어렵기에 해외직접투자보다 턴키 방식이 유리하다.

단점 : 장기적 이윤을 기대하기 힘들다.(나중에 큰 시장이 될 경우 불리하다.)

새로운 경쟁자를 만들게 된다

턴키수출의 경우 그 속에 기술이 포함되어 수출되므로 기술이 경쟁력의 원천이 되는 경우 경쟁력을 상실할 수도 있다.

3) 라이센싱 (Licensing)

내용 : 국제 라이센싱은 외국수혜기업이 협상된 수수료를 지불하고 라이센서의제품을 생산할 수 있는 권리를 구매하는 계약

장점 : 기업의 해외시장진입 시 라이센싱의 구매자가 위험이나 개발비용의 부담을지게 되며 한기업이 해외에서 경영활동을

수행하는데 자금이 부족할 경우 매력적인 진입형태이다.

해외 시장이 정치적 변동이 심하거나 친숙하지 못하기 때문에 자금조달이 어려울때 유용하다.

단점 : 지역집중화를 통한 규모의 경제실현을 위해 요구되는 전략, 마케팅,제조방법의 통제가 어렵다.

세계시장에서 경쟁을 하기 위해서 세계화전략을 추구하는기업은 나라 사이의 전략적 행위의 조정이 필요한데 곤란하게 만든다

라이센싱은 기업의경쟁우위는기본요소의 기술적 노하우를 계약한 기업에게 제공하는 것이므로 경쟁력을 상실할 수도 있다.

4) 프랜차이징 (Franchising)

내용 : 라이센싱과 유사하나 주로 서비스 부문에서 사용되고 좀 더 장기적인 수행을 요구한다.

프랜차이저는 프랜차이즈에게 이윤의 일정 몫과 일정 사용료를 받고

그의 브랜드를 사용할 수 있는 제한된 권리를 파는 계약을 말한다 (예 : 맥도날드, 힐튼)

장점 : 라이센싱과 유사하다.

단점 : 주로 서비스기업에 의해 행해지기 때문에 제조업분야에서 필요한 규모의 경제와 기업간의 조정이 필요하지 않지만

라이센시오가 마찬가지로 한 기업의 이윤을 다른나라의 기업의 경쟁력 강화를 위해 사용할 수 없다.

품질의 통제가 어렵다. 지리적으로 멀리 떨어져 있기 때문이며,

프랜차이져가 소비자가 생각한 상품의 품질에 부합되지 못하는 경우 다른 프랜차이즈에도 타격을 입게 된다

---> 이를 해결하기 위해 몇몇 지역에 프랜차이즈의 품질을 통제만을 전담하는 자회사를 설립하기도 한다 (예 : 맥도날드, 힐튼, KFC등)

5) 합작투자 (Jiont venture)

내용 : 50대 50 투자가 가장 전형적인 것이나 과반수이상의 많은 소유지분을 획득하여 강력한 통제를 추구하는 형태도 있다.

장점 : 투자대상국의 경쟁상황(문화, 언어,정치,경제시스템)에 대한 지식을 얻을 수 있다.

미국의 경우 이런 방식을 많이 사용했다. 미국기업은주로 기술적 노하우, 제품을 공급하고

국내 파트너는 국내시장에서의 마케팅, 경쟁에 필요한 국내지식을 제공하게 된다.

해외 시장진입시 개발비용이나 위험이 높을 때 국내 파트너와 이를 공유함으로써 이들을 얻을 수 있다.

정치적 이유 때문에 합작투자가 가장 적당한 진입형태가 될 수 있다.

미국회사들의 경우 그들 스스로 일본시장에 진입하는 것보다 합작하여 경영활동을 수행하는 것이

정부의 허가를 얻는데 훨씬 유리하다는 것을 알게되었으며 국수주의 위험에 덜 노출된다.

단점 : 기술을 파트너에게 제공하게 된다(보잉과 일본기업의 콘소시엄) 과반수의 주식소유로 이런 문제를 해소할 수 있다.

그러나 소수지분을 용인하는 파트너를구하기 힘들다.

규모의 경제를 달성하기 위해서 또는 경쟁회사와 세계시장에서

경쟁하기 위해서 필요한 자회사들에 대한 통제력을 행사할 수 없다.

6) 완전소유자회사

내용 : 100% 주식을 소유하는 자회사를 설립하는 것을 말한다.

장점 : 경쟁우위가 기술능력에 있는 경우 경쟁능력의 상실위험이 없는 완전자회사 설립을 선호한다 (하이테크산업의 경우)

세계 전략의 조정을 위해 필요한 서로 다른 나라에서 강력한 경영통제력을 행사할 수 있다.

세계전략의 조정을 위해 필요한 서로 다른 나라에서의 강력한 경영통제력을행사할 수 있다.

지역집중화를 통한 규모의 경제가 실현 가능

단점 : 높은 비용과 위험을 부담해야 하고, 새로운 문화환경에 적응이 어렵다.

진출국과 투자국간에 분쟁이 발생한다.

수용국측은 기술전파효과가 없다.

7) 전략적 제휴

내용 : 잠재적 실질적 경쟁자와 협력관계를 맺는 것으로 두 개 이상의 회사가 소유지분을 가지는 합작투자에서부터 특정 부분에 대해서만

협력하는 단기계약까지 다양하다. 상호 주식 소유, 라이센싱, 합작투자, 비공식적 협력계약등이 있으며 이 형태는 80년대부터 증가하였다.

장점 : 외국시장진출이 용이하다. 모토로라의 경우 일본시장진출이 어려웠으나 1987년 도시바와 전략적 제휴를 통해

정부의 허가를 따내고 성공적으로 진입하게 되었다.

신제품 개발로 공정개발에 필요한 막대한 고정비용의 부담을 파트너와 공유하게 된다

(예 : 마쓰시다 와 포드, 도시바와 모토로라, 보잉과 일본 컨소시엄)

자체개발이 어려운 상호보완적인 기술개발을 위해서다.

(예: 포드의 마케팅과 설계노하우와 마스터의 용역설계기술,제조기술, 톰슨과 JVC의 핵심기술 교환)

산업용 기술표준을 세우기 위해서다. 필립스는 DCC기술을 개발가전사업에서 새로운 기술표준으로 만들기 위해

마쓰시다와 합작하여소니의 미니 컴팩트 기술과 경쟁하게 되었는데, 이 경우 기술표준으로 인정받느냐가 관건이다.

단점 : 기업은 보상없이 파트너에게 기술적 노하우와 시장접근을 제공할 위험이 있다

8) M&A (Mergers and Acquisitions)

M&A(기업 합병과 인수)는 1980년대부터 미국, 영국, 일본등의 선진국들이 FDI 형태 가운데 가정 선호하는유형이다.

현재와 장래에도 급성장이 예상된다.

경제실질면에서 중시하는 기업결합의 개념으로써 기업합병은 둘이상의 기업이하나로 통합되어 단일기업이 되는 것이고,

기업인수는 한기업이 다른 기업의 자산 또는 주식의 취득을 통하여 경영권을 획득하는 것을 말한다. 기업인수는 과정적 측면을 합병은 결과적 측면을 나타낸다.

효과 : (매수기업) 시장점유율 확대, 사업의 다각화, 신기술;인재의 획득, 판로의 획득. 국제화 추진,, 특장 자산의 취득, 선전효과의 실현.

(피매수 기업) 사업부분의 재구축, 창업자 이익의 확보, 후계자의 확보, 개발자금의 확보, 업적의 회복

9) 진입방법의 선택

각각의 장,단점 때문에 적절한 집입형태의 선택이 필요하다. 예를 들어 민족주의 중심의 국가의 경우 합작회사가 유리하나 핵심능력을 소유함으로써 경쟁우위를 가지고 있는 경우 합작투자는 부적절하다.

기업이 세계화 전략을 추진할 때 최적의 진입형태는 핵심역량의 성격에 의해 결정된다. 특히 기업의 핵심능력이 기술적 노하우인가 아니면 경영상의 노하우인가에 따라 달라진다. 기술적 노하우가 경쟁우위의 원천이라면 합작투자와 라이센싱은 피해야 한다. 자회사 설립이 적합하다. 특히 하이테크 산업에서는 유용하다. 또하나의 예로는 핵심기술이 일시적이고 곧 모방이 가능한 경우 라이센싱이 적합하다. 이 경우 경쟁회사가 그들 자신의 기술을 개발하는 것을 단념시키고, 그 기술을 그 산업에서 지배적인기술이 되도록 할 수 있고, 로열티를 확보할 수 있다.

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미국계 다국적 기업의 자회사 소유 전략

원칙적으로 미국계 다국적기업의 자회사 소유전략은 100% 완전 소유이지만 이를 전적으로 고집하는 것만은 아니고, 때에 따라서는합작형태를 허용하는 경우도 많다.

다국적기업이 완전소유지향인가 합작지향인가는 전적으로 다국적기업의 경영전략에 따라 좌우된다. 이러한 전략결정은 제품집중화와 제품다각화의 선택에 따라 결정된다. 제품집중화전략을 선택하는 기업(예 코카콜라, GM등)은 완전 소유를 강하게 지향하고 제품 다각화전략을 선택하는 기업 (예 Singer)은 합작형태를 선호한다.

경영전략의 결정요인 이외에도 합작파트너 간의 문화적 상위 소비재인가 산업재인가의 제품특성, 제품차별화 정도 재무면에서 파트너간의 대립, 해외 자회사의 규모나 수익상태등도 다국적기업의 소유정책에 영향을 미치게 된다.

미국계 다국적 기업의 경영전략은 다음과 같다.

- 제품차별화 마케팅 전략

- 기업 내 분업의 국제적 전개

- 원료 지배

- 신제품 개발.

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미국 다국적 기업목록 (추가적으로 알고계신 분 댓글로 알려주세요..확인 후 update 하겠습니다.)

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자료 출처 : 설영기-동국대교수, 2006, 현대의 다국적기업, 무역경영사출판

[타인글이나 자료 인용] 블로그 집필 - http://blog.naver.com/ghostmir?Redirect=Log&logNo=100038558997>바람과 쉼없이 마주하라

출처 - http://kin.naver.com/open100/detail.nhn?d1id=409&dirId=4&docId=528075

조직의 창의력을 깨워라

정보화 시대는 어느 세기 때보다도 창의력이 유난히 강조되는 시기입니다. 세계적으로 유명한 애플사나 마이크로소프트사는 창의경영으로 이미 큰 성공을 거둔바 있죠.

문화 오락산업은 물론 제조업계에서 공직사회에 이르기까지 창의적인 인재가 각광받는 시대입니다.

‘나는 원래가 창의력이 부족한데 어떻게 해야 할까?’ 하고 생각하는 사람이 있을 것입니다. 하지만 걱정할 필요는 없습니다. 창의성 분야의 국제 전문가 켄 로빈슨에 의하면 모든 사람이 창의적인 잠재력을 갖고 있으며 창의력은 배울 수 있는 능력입니다.

하지만 현재의 교육제도는 현대 사회가 필요로 하는 창의적인 인재를 효율적으로 배출하지 못하고 있습니다. 그래서 해외에서는 입시 위주의 공교육을 벗어나 정서적 안정을 돕고 타인에 대한 이해 능력을 높이는 문화예술교육이 각광받고 있다고 합니다. 국내에서도 2005년 한국문화예술교육진흥원을 설립하여 문화예술교육 전파에 힘쓰고 있죠.

그렇다면 잘못된 교육제도를 거쳐 이미 사회에 나와있는 사람들은 어떻게 해야 할까요? 이들이 구성하고 있는 조직이나 회사는 창의력을 포기해야 하는 것일까요? 조직의 성패가 창의력에 달려있는 이 시대에 조직의 잠자고 있는 창의력을 깨우는 것은 필수 요소입니다.

그렇다면 어떻게 해야 조직의 창의성을 촉진시킬 수 있을까요?

켄 로빈슨의 저서 <내 안의 창의력을 깨우는 일곱가지 법칙>에서는 조직의 창의성을 촉진시키는 방법을 알려주고 있습니다.

1. 전문 분야 간의 접촉

창의성과 혁신은 서로 다른 분야 간의 접촉에서 활발하게 일어납니다.

한 예로 인터넷과 정보통신 기술은 기술자, 작가, 컴퓨터 프로그래머, 음악가, 그래픽 디자이너 등 다양한 분야의 전문가들이 정보를 공유하고 서로 배우는 과정에서 비약적으로 발전하고 있죠.

회사 내에서 창의적 충동을 자극하고 살려내기 위해서는 서로 분리된 전문가들 사이에서 생각이 자유롭게 오갈 수 있도록 경계를 느슨하게 하거나 허물어야 합니다. 이 때 다른 분야의 전문가들은 자신의 업무 방식을 서로에게 강요하지 않아야 합니다. 상대의 전문 분야에서 오는 자극을 통해 뭔가를 얻어내려는 것이 목적이기 때문이지요.

2. 부서 간 접촉 허물기

부서 구조를 변화시키지 않고도 서로 다른 분야의 전문가들이 접촉하는 길은 얼마든지 있습니다. 전문가들을 프로젝트 팀에 한데 모아서 경직된 부서 구조 밖에서 일하게 함으로써 효과를 본 조직도 많습니다.

그러나 부서 간 장벽을 없애거나 약화시키는 것 자체가 목표는 아닙니다. 생각을 활발하게 주고받고 대담한 실험도 장려되는 분위기를 촉진하는 것이 핵심이죠. 창의성은 생각의 흐름에 달려 있습니다. 이는 모험을 독려하고 사고의 유희가 받아들여지며, 실패가 처벌받는 것이 아니라 성공을 향한 과정의 일부로 받아들이는 분위기에서 가장 잘 발현될 수 있습니다.

3. 경험 섞기

창의력 과정은 사색과 상상력 뿐 아니라 지식과 전문성에서 나옵니다. 혁신은 종종 기존지식이 새로운 방식으로 결합하여 새로운 환경의 요구를 충족시킬 수 있을 때 생겨납니다. 창의적인 팀을 꾸릴 때는 다양한 수준의 전문성과 경험을 지닌 젊은 직원과 나이 든 직원을 골고루 선택하는 것이 좋습니다.

지난 수년간 더 젊은 직원을 고용하고 경험 있는 직원들은 조기 퇴직시키는 경향이 있었습니다. 이로 인해 전문성은 불균형이 생겼으며 많은 기업이 그 영향을 받고 있죠.

젊은 직원과 나이 든 직원을 함께 모아서 다양한 수준의 경험과 전문성을 섞음으로써 얻을 수 있는 이점이 상당히 많습니다.

4. 계층구조의 약화

혁신이 하부에서 상부로 퍼질 가능성이 적다거나 혁신이 엉뚱한 곳에서 생기면 환영 받지 못할 것이라는 분위기는 창의성의 과정을 억압할 수 있습니다. 상부에서 그릇된 기한에 다라 그릇된 결과를 달성하도록 압박하거나 무리한 책임을 요구하면 창의성은 억압될 수 있죠.

실질적으로 계층구조를 약화시킨다는 것은 경영자들이 직원들에게 더 다가갈 수 있어야 함을 의미합니다. 경영자들은 아이디어의 흐름을 장려하고 새로운 아이디어를 환영하며 소중히 여기고 있음을 분명히 밝혀야 합니다.

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* 창의적인 조직의 근본 특징

- 인터벌 리서치의 데이비드 리들

첫째, 사람들에게 위험을 무릅쓸 자유를 주는 곳이다.

둘째, 사람들이 자신이 타고난 지성을 발견하고 발전시키게 해주는 곳이다.

셋째, ‘어리석은’ 질문, ‘옳은’ 대답이 존재하지 않는 곳이다.

넷째, 불손함, 생기발랄함, 역동성, 놀라운 것, 장난기를 소중하게 생각하는 곳이다.

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※ 참고: 아르떼 문화예술교육 시리즈 <내 안의 창의력을 깨우는 일곱가지 법칙>

출처 - http://kin.naver.com/open100/detail.nhn?d1id=40403&dirId=4&docId=502463

인적자원개발이 성공하려면

‘에이치알디’가 무슨 뜻이죠? 아~ 예, ‘에이치알디’요? 인적자원개발이라는 뜻입니다. 영어의 ‘Human Resource Development’의 앞자를 따서 ‘에이치알디’라고 부르고 있습니다. HRD(에이치알디)!

일반 보통 사람들이 질문하는 말이 아니다. 바로 우리 인천광역시 관내의 기업, 기관, 단체 등에서 교육훈련을 담당하고 있는 사람들로부터의 질문이다. 단적으로 HRD 전문가 부재현상을 보여 주고 있다.

인적자원개발 부서의 담당자가 반드시 전문 용어를 이해하고 있어야 전문가라고 말할 수는 없다.

그렇지만 상식적 수준에서 새로운 용어의 정의를 알고 있다는 것은 그 담당자가 자신이 속한 조직의 효율적 인적자원개발을 위한 최소한의 노력을 하고 있다는 증거이며, 관심도 갖고 있다고 생각할 수 있다.

또한 그런 담당자가 있는 조직은 인적자원육성 전략이 다른 조직과 비교해 더 좋은 성과를 낼 수 있을 것이다.

보통, 조직에서는 중견기업 이상의 큰 조직을 제외하고 인적자원개발 담당자는 조직 구성원의 단순한 교육훈련 일정 계획 수립이나 진행, 강사 섭외를 하는 교육담당자 정도로 이해하고 있다.

그러다 보니 인사이동 시 특별한 직무조건 없이 담당자를 배치하고 소속도 전문 부서가 아닌 일반 행정부서에 속해 있는 것이 현실이다. 이러한 현실 속에서 어떻게 인재육성을 위한 전략이 제대로 실천될 수 있을까?

우리 인천에는 학생과 주민들의 인적자원개발을 위한 대학, 문화센터, 평생교육시설 등 다양한 형태의 교육기관들이 있다. 각 구청은 앞 다퉈 교육인적자원부로부터 평생학습도시로 지정받고, 다양한 주민들을 위한 교육 프로그램을 운영하고 있다.

또한 비영리 단체 등에서는 노동부의 청년실업 해소와 중소기업의 고용안정 및 직무능력 향상을 위한 교육 프로그램 등도 운영되고 있기도 하다. 아울러 조직이 안정되어 있는 기업이나 기관 등은 자체 프로그램을 통한 나름대로의 인재육성 전략을 추진하고 있다.

하지만 문제는 앞서 언급한 바와 같이 HRD 전문가의 부재와 HRD 담당자의 중요성 인식부족으로 인해 인적자원개발을 위한 교육훈련효과가 그리 크지 않다는 것이다.

인천의 어느 구의회에서는 구청직원들의 교육훈련예산을 50%씩이나 삭감했다고 한다. 그런데 시에서는 시청직원들의 인적자원개발 예산을 최대한 지원하겠다고 한다.

분명 각각의 담당자는 공무원의 자질향상을 통해 보다 나은 대민 행정서비스가 목적이었을텐데, 왜 구의회에서는 삭감을 한 것일까?

분명 의회는 효과성 부분에 문제를 제기했을 것으로 보여진다. 예산 신청을 한 담당자 입장에서 보면 의회의 인적자원개발에 대한 의지 등에 문제가 있고, 의회 입장에서 보면 과도한 예산 낭비라고 지적을 했을 게다.

조직이 발전하고 성장하기 위해서는 분명 조직구성원들에게 많은 교육훈련을 통해 인재로서의 자질을 갖도록 육성해야 한다. 그러기 위해서는 투입된 예산이 비용이 아닌 투자로서의 인식과 함께 그 효과성이 입증되어야 한다.

교육훈련의 효과성을 높이기 위해서는 최소한 몇 가지의 조건을 갖춰야 한다. 일단 먼저 교육훈련에 참가하는 교육생의 자기주도성이 높아야 한다.

그리고 교육훈련실시자라고 할 수 있는 강사진의 역량과 교육 내용이 중요하다는 것은 상식이다. 이러한 조건을 갖추었을 때 학습효과는 커진다.

그러나 문제는 이렇게 학습한 지식과 기술 등이 얼마나 자신의 업무에 적용했느냐 하는 것이다. 성인학습의 중요성이 바로 여기에 있다. 우리는 성인학습이 학교교육과 다름을 인식해야 한다.

최근의 많은 연구 결과들을 보면 교육훈련의 효과성을 높이기 위해서는 교육훈련참가자가 자기주도성이 높아질 수 있도록 조직문화의 변화전략을 강조하고 있다.

그의 일환으로 평가 및 보상 시스템을 도입하고, 조직문화를 스스로 학습하는 분위기로 만들어 가야 한다. 또한 조직구성원 서로가 관심을 갖고 지원해 주는 분위기를 필요로 한다.

특히 최고 책임자의 타인육성 역량이 매우 중요하다. 바로 이렇게 만들 수 있도록 하는 것이 바로 HRD 담당자의 역량이다. 그래야만 인적자원개발 전략이 성공할 수 있다.

우리의 인천광역시가 경쟁력을 높이고 세계 속에 우뚝 서는 도시로 탄생되기 위해서는 각 기업, 기관에서 종사하는 HRD 담당자의 역량을 키우는데 소홀해서는 안 된다.

인재육성을 통해 조직 경쟁력을 확보하고자 한다면 먼저 HRD 담당자의 역량을 키우는데 투자하라.

출처 - http://kin.naver.com/qna/detail.nhn?d1id=11&dirId=1113&docId=61630613

공정능력지수의 개념

공정능력(Process capability)은 다음과 같이 정의할 수 있다.

공정능력이란 공정에 있어서의 달성능력이다. - 어휘상의 정의
공정능력이란 공정이 최상을 이룰 때(관리상태에 있을 때) 제품 각각의 변동이 어느 정도인가를 표시하는 양이다. 이 때에는 보통 공정능력 대신 자연공차(natural tolerance)라는 용어를 사용하고, 대개 6σ를 사용한다.-J.M. Juran
공정능력이란 통계적 관리상태 하에서의 공정의 정상적인 움직임, 즉 외부적인 요인에 방해됨이 없이 작업을 행한 공정에 의해서 만들어진 일련의 예측할 수 없는 결과를 말한다. - Western Electric Co.
이상의 내용을 요약해 보면

어떤 공정이
어떤 특정 조건하에서의
공정이 관리(안정)상태에 있을 때
공정이 만들어 낼 수 있는 품질에 대한 달성능력 이라고 말할 수 있다.
공정능력을 정보로서 활용하기 위해서는 양적 표현 방법으로는 다음과 같은 것들이 있다.

품질특성 분포의 6σ를 추정하여 공정능력으로 정하는 6σ에 의한 방법
공정능력지수에 의한 방법
공정능력비에 의한 방법


■ 공정능력지수(Process Capability Index)

공정 능력(6σ)과 규격의 폭과 의 비율로서 공정이 규격에 맞는 제품을 생산할 수 있는 능력이 충분한지를 나타내는 지수이다. 이에는 규격, 치우침, 목표치 등과의 관계에 따라 Cp, Cpk, Cpm등이 있다.



■ 공정능력지수의 이용

공정이 공차를 어느 정도 잘 유지할 수 있는지 예측할 때
제품개발 및 설계단계에서 공정을 선택하거나 변경할 때
관리도 운영에 있어서 부분군 채취간격을 설정할 때
새로운 장비들이 갖추어야 할 기능상 필요조건을 규정할 때
제조공정의 품질변동의 감소를 원할 때
거래처를 선정할 때


■ 공정의 산포만을 반영하는 Cp

단지 공정변동(actual process spread, natural tolerance)에 대한 규격변동(allowable process spread, part tolerance)의 양적인 표현을 나타내는 것.

단, USL = upper specification limit, LSL = lower specification limit, NT = natural tolerance

Cp는 허용규격이 양측으로 주어졌을 때 사용되며 규격범위와 관련한 공정의 범위에 따라서 Cp값은 여러가지로 나타난다. Cp = 1.0은 한 공정에서의 실제공정의 범위와 규격허용의 범위가 일치됨을 나타내며 안정된 정규분포 상태에서는 이론상 규격한계를 벗어나는 부분이 0.23%이다. 그러나 기계나 공구의 마모, 노후화 등에 의해 안정적으로 공정품질을 확보하기 어려우므로 Cp = 1.33이상이 바람직하다고 하며 이 때의 고정불량부분은 0.007%이다.



■ 공정평균의 위치를 반영하는 Cpk

공정능력이 산포의 중심에서 벗어난 정도를 공정능력지수에 반영하기 위해 주어진 양측규격한계의 중심을 m이라 놓으면 m은 다음과 같다. m = (USL+LSL) / 2

치우침도(k) :공정평균이 규격중심에서 벗어나는 정도

치우침 개념도

일반적인 경우 : Cpk = (1-k)Cp
규격상한만 있는 경우 : Cpk = (USL-μ)/3σ
규격하한만 있는 경우 : Cpk = (μ - LSL)/3σ


■ 공정의 산포만을 반영하는 Cpm

목표치에 대한 공정평균의 근접도를 고려

나이키 출시 및 나이키 연혁

왜 나이키인가?
나이키는 스포츠 마케팅에 있어 가장 많은 케이스로 등장하는 브랜드이며, 브랜드 연구라는 측면에서도 대표적으로 떠오르는 이름이다. 2002년 브랜드 가치는 77.2억 달러(세계 35위)이며 이는 1964년 Phil Knight(사진 1 참조)와 Bill Bowerman(사진 2 참조)이 500달러씩 출자해 1000달러로 시작한 것에 비하면 어마어마한 금액이다. 무엇이 나이키를 이렇게 만들었을까?

작년 11월, 늦가을에 찾은 나이키 본사에서 만난 사람들 중에는 회사 마크를 문신하고 다니는 직원이 있었다. 자기가 다니는 회사의 로고를 문신한다…, 말이 필요없는 열정, 자부심, 그리고 애사심이라는 생각이 들었다.

Phil Knight는 세계 스포츠계에서 가장 영향력 있는 사람으로 평가받고 있다. 평범함으로부터의 가치 추구, 예견 능력 등은 ‘어릴 적 운동화를 받았을 때의 소중함’이라는 영감으로부터 출발했을 것이다. Phil Knight의 5대 행동강령(?)은 다음과 같다.

- Just do it.
- 지독해야 한다. 하지만 규칙은 지켜라.
- 반드시 이기려고 해야 한다.
- 올림푸스의 신들을 따르기 위해 열심히 노력할 것.
- 결코 다른 신을 섬겨서는 안 된다.

마치 종교단체와 같은 카리스마를 연상시키지만, 이러한 명쾌한 컨셉트가 지금의 나이키를 만든 것이 아닐까 싶다. 결과적으로 ‘결코 포기하지 마라’라든지 ‘나이키를 신으면 불가능한 것도 할 수 있다’라는 이같은 아포리즘(aphorism)은 ‘나이키가 추구하는 가치가 바로 미국이 추구하는 가치’라는 점을 극명히 보여 주고 있다.

Phil은 어렸을 적 꿈을 키워 온 미국 오리건주를 훗날 스포츠의 메카로 만들 준비를 이미 하고 있었는지 모른다. 이는 1990년 포틀랜드(오리건주 북서부에 있는 도시)의 위성도시 비버튼에 The Nike World Campus를 건설함으로써 증명됐다(사진 3 참조). 무엇보다 동문(정문) 입구 거리 이름이 Bowerman Dr.인 것은 특기할 만하다. Phil의 스승이자 동업자인 Bill Bowerman의 이름을 딴 것이다. Bill이 남긴 유명한 말에 의해 나이키의 미션은 완성되었다. “세계의 모든 선수들에게 영감과 혁신을 가져다 주기 위해 나이키는 탄생했다. 육체를 가진 당신이 바로 스포츠맨이다(To bring inspiration and innovation to every athlete in the world. If you have a body, you are an athlete).” 먼 훗날, 나이키가 항상 우리 곁에 다가와 있을 것임을 예견한 말인 듯 하다.

‘나이키’라는 회사

때마침 내가 나이키를 방문했을 때, 여기저기 30주년 기념 포스터가 붙어 있었다. 단순히 ‘30’이라는 숫자를 통해 내가 다니는 회사와 일종의 동질감이 느껴졌다. 그런 의미에서 나이키의 역사를 간략히 살펴보자.

우리는 흔히 ‘역사는 필연적 우연의 연속’이라고 한다. 나이키의 시작을 이야기하기 위해 46년 전으로 거슬러 올라가 보자. 1957년 오리건 주립대에서 중거리 육상선수 Phil Knight와 육상코치 Bill Bowerman의 만남, 즉 Phil의 비즈니스 통찰력과 Bill의 혁신적인 디자인의 만남이 나이키의 출발이다. 이 만남은 우연이 아니라 역사적 필연이었을지도 모른다. 이들의 관심사는 단 한가지, ‘운동화’였다. 즉, ‘기록 향상을 위해 운동화 산업의 질을 높여야 한다’는 것이 그들의 사업 명제였다. 1962년 Phil의 스탠포드 비즈니스 스쿨 MBA 프로젝트였던 ‘About breaking Germany’s domination of U. S. athletic shoe industry with affordable, hightech exports from Japan’ 에서 비즈니스 모티브는 시작되었다고 볼 수 있다.

마침내 1964년, 일본 스포츠 브랜드 아식스의 전신인 Onisuka Tiger Company와의 제휴로부터 본격적인 스포츠화 사업이 시작되었다. 우연히 와플 굽는 틀에 고무합성물을 붓는 식으로 신발 깔창 제조기술을 개발하였다는 이야기도 있고, 승리의 여신 ‘니케(Nike)’에서 ‘나이키’라는 미국식 명칭이 탄생하였다는 브랜드·로고에 얽힌 재미있는 에피소드도 있다. 미술 전공 대학원생 Caroline Davison이 개발한 ‘Swoosh’로고는 니케의 날개이자 승리의 상징인 ‘V’를 표현하고 있는데, 개발비용이 단 35달러였다니 이 당시 누가 지금의 가치를 상상할 수 있었겠는가? 이 때부터 ‘Nike’라는 이름과 ‘Swoosh’로고를 가지고 본격적인 사업이 시작되었다. 그것이 1972년(창립기념일은 9월14일)이었다.

1972년 뮌헨올림픽에서 미국의 중장거리 기록 보유자인 Steve Perfontaine이 나이키의 메신저 역할을 하였는데, 정확하게 말하자면 첫 번째 나이키 후원 선수였던 셈이다. 나이키는 탄생과 함께 1970년대 ‘조깅’붐으로 호기를 잡았으며, 1974년부터는 조직적으로 육상선수들을 지원하게 된다. 그 후 1978년에 ‘코트의 악동’ 원조인 John McEnroe와 스폰서 계약을 하였고, 1979년에는 스포츠용품 업계 1위에 등극하게 된다. 이 당시 미국 육상 800~1만m 모든 기록 보유자들이 나이키를 신었다는 기록이 있다. 그러나 1984년에는 사업영역 확장에 따라 신발에 대한 전문성을 상실하였고 시들어 버린 조깅 붐으로 판매고가 하락하였으며, 설상가상으로 ‘에어로빅 붐’에 의한 리복의 선전은 나이키에 치명타로 작용했다.

그러던 중, 1980년대 초 Michael Jordan의 등장으로 전환의 계기가 마련되었다. 지금까지도 ‘Jordan이 나이키를 키웠는가, 나이키가 Jordan 을 키웠는가’하는 논쟁이 일어날 정도로 양자 간의 영향력은 지대하다. 1984년에 ‘에어조던’이 론칭되었는데, 론칭 캠페인에 얽힌 재미있는 에피소드가 있다. 당시 NBA에서는 컬러 농구화의 착용을 금지했다. 그럼에도 불구하고 나이키는 Jordan에게 검정색 신발을 신게 해 게임당 1000달러의 벌금을 지불하면서 프로모션에 성공했다는 것이다. 이 때부터 나이키는 전략 종목을 ‘농구’로 선정하여 수많은 농구 스타들을 장악하게 된다. 1992년 바르셀로나 올림픽 당시 미국 대표팀인 드림팀의 대부분이 나이키 후원 농구 스타들이었는데, 시상식에서 공식 의류 공급업체인 아디다스의 마크를 가리기 위해 성조기로 망토처럼 몸을 감쌌다는 뒷 얘기가 있다. 이는 후원 선수들의 나이키에 대한 로열티를 여실히 증명하는 것으로서, 스타들의 프로다운 면모와 나이키의 선수를 통한 스폰서십 마케팅의 치밀한 전략을 엿볼 수 있다.

‘Just do it’ 캠페인은 1988년에 시작하였는데(1998년 ‘I can’ 캠페인 이전까지), 이는 여성을 겨냥해 운동을 해야 하는 육체적, 정신적 동기를 부여한 것이다. 이 캠페인이 나이키에게는 중요한 터닝 포인트가 된다. 1993~1994년, 미국의 일시적 경기하락을 계기로 나이키는 ‘스포츠화’ 회사에서 ‘스포츠’ 회사로 변신하게 된다. 즉, 스포츠 관중을 확대시키기 위한 광고 및 스폰서 활동에 주력하였다. 이로써 1995년 매출 48억 달러가 1997년 상반기 매출 92억 달러에 이르는 명실상부한 글로벌 스포츠 회사로 자리잡게 되었으며, 시장점유율 면에서도 미국 스포츠화 시장의 절반을 차지하게 된 것이다. 이 때 생겨난 유명한 말이 ‘신발 가게는 망해도 나이키는 망하지 않는다’라는 표현이다.

1997년에는 마케팅에 56억 달러를 지출하였는데, 이 중 70%에 가까운 비용이 특정 선수들에 대한 개별 후원이었다는 점이 주목할 만하다. 1996-1997 시즌 NBA 올스타 시상식에서 한 명을 제외한 모든 수상자가 나이키 계약자였을 정도로 나이키는 스타 마케팅에서 타의 추종을 불허하고 있다. 하지만 1998년부터 나이키는 빅 스포츠 스타 중심의 광고전략에서 탈피, 무명 선수와 비인기 종목 선수를 활용하는 ‘I can’ 캠페인으로 전환한다. 더불어 1998 년 ‘What are you getting ready for?’ 캠페인으로 아마추어리즘(amateurism)을 강조하여, 그 동안 부정적인 요소로 인식되었던 ‘Just do it’의 지나친 상업성을 희석시키려는 전략을 구사하였다.

그러던 나이키의 이미지에 위기가 닥친 것은 1997년 10월 하순, 미국 민간 비영리 인권기구인 ‘Global Exchange’가 나이키의 동남아시아 공장에서 13세 이하의 어린이가 시간당 10센트 이하의 임금을 받으며, 하루 17시간의 노동력을 착취당하고 있다는 주장을 제기한 것이다. 이는 개발 도상국에서 저임금과 노동자에 대한 억압, 어린이 노동력 착취 등을 의미하는 것이며 이를 비난하는 시위가 확산되어 갔다. 나이키는 재빨리 의류산업조합에 가입하며 여러 가지 조치를 취했지만, 소비자의 반응은 쉽게 가라앉지 않았다.

그 이후 30주년 행사 특별 프로그램으로 ‘Children Aid’와 운동화 밑창 고무 재활용의 환경운동을 꾸준히 전개해 나가고 있다. 사회사업 프로그램인 1993년 Nike Environment Action Team이나 1994년 P. L. A. Y. 캠페인(Participate in the Lines of America’s Youth, 신고 버려진 신 100만족 이상을 회수 처리하여 경기장 바닥을 재정비하는 데 사용) 등은 브랜드 이미지 개선을 위한 위기 관리인 동시에 대의(大 義) 마케팅(cause-related marketing)의 좋은 사례라 할 수 있다.

회사의 인프라 - 환경과 시설
약 2만 5000평의 자연 속에 호수를 끼고 있는 환경. 공장은 없고, 사무직과 연구직만 2만 3000여 명이 근무하고 있는 캠퍼스는 전면 금연구역이다. 하얀색 건물들은 종교단체의 사원, 혹은 성지의 느낌마저 준다. 사무실 주변은 물론, 레스토랑 심지어 화장실에도 스포츠가 숨쉬고 있다. 나이키는 스포츠의 모든 것이며, 스포츠의 메카라는 것을 어디서나 느낄 수 있다. 레스토랑은 Knight회장이 약속 없는 날, 직원들과 함께 식사를 해 친근함을 느낄 수 있는 곳이기도 하다.

각 건물들에게는 나이키 올림푸스의 신들인 John McEnroe와 Michael Jordan 등의 이름을 헌정하였다. 뿐만 아니라, 회랑을 따라 208명 운동선수들의 얼굴 조각 상들이 양쪽으로 전시되어 있다(사진 6 참조). 이들은 물론 나이키와 깊은 관계를 가지며 미국 스포츠의 발전과 함께 한 스타들이다.

회랑을 지나다 보면 바닥에 금속판이 하나 깔려 있는 것을 볼 수 있다(사진 7 참조). 시간과 공간을 뛰어넘은 나이키 로고와 함께 ‘There is no finish line - Just open it’ 이라는 문구가 있고, 왼편에는 ‘a story of Nike present’, 오른편에는 ‘a picture of Nike past’라고 씌어 있다.

1992년 창립 20주년 때의 모습을 통해 20년 후인 2012년 나이키의 자화상을 되새겨 보는 자리인 것이다.

가장 인상적인 곳은 피트니스 센터(Bo Jackson Sports and Fitness Center)였다 (사진 8 참조). 스포츠가 신격화되는 곳에서는 직원들도 육체를 숭배하기 마련이다. 집중이 되지 않고 아이디어가 떠오르지 않을 때는 그냥 운동을 한다. 직원 가족도 이용이 가능하며 정규 강습과정도 늘 준비되어 있다. 땀을 흘려야 한다는 규정이 고용 계약에 있다고 소문이 날 정도이다. 하지만 직원 채용 시 체력 테스트까지는 없다니, ‘운동치’인 사람도 입사는 가능한가 보다. 스포츠에 대한 관심과 열정은 다른 문제일 테니까. 피트니스 센터 내에 있는 사인보드는 대부분의 스포츠 스타들이 자신의 흔적을 남기고 싶은 장소로 유명하다. 웬만한 미국의 유명 스포츠 스타들의 사인은 물론, 박찬호나 한국에서 방문한 운동 선수들의 서명도 간간이 눈에 띈다.

피트니스 센터 뒷편의 그라운드에는 나이키 깃발과 함께 오륜기, 차기 올림픽 개최국(그리스/이태리)국기가 게양되어 있다. 올림픽 후원사도 아닌 나이키가 이런 태도를 취하는 것은 나이키는 ‘스포츠의 메카’이며 ‘스포츠＝나이키’라는 자부심의 발로인 것 같다.

그 밖에 대학교 내 ‘학생회관’ 같은 곳인 ‘Joan Benoit-Samuelson Center’와 근무시간 중 직원 자녀(생후 6주~6세) 100여 명을 보호해 주는 탁아시설인 ‘Joe Paterno Child Development Center’, 그리고 학생시절 Phil의 라이벌이었으나 나중에 나이키의 첫번째 정직원이 된 Jeff Johnson을 기념하는 조깅코스인 ‘Jeff Johnson Running Trails’가 주목할 만한 시설들이다.

‘나이키’라는 브랜드
‘나이키’라는 브랜드의 특징은 한마디로, 일관성(consistency)이라 할 수 있다. 우리 머리 속에 깊이 각인되어 있는 ‘Swoosh’로고와 ‘Just do it’이라는 캠페인 슬로건이 그러하다. ‘좀 더 나은 육상화를 만들 수 없을까?’에서 출발한 나이키의 컨셉트는 강력한 브랜드 아이덴티티를 구축하였다. 로고의 변천사를 보면, 30년 동안 크게 변화되지 않았다는 것을 금새 알 수 있다. 뿐만 아니라, 브랜드 캐릭터를 철저하게 유지하고 강화 시켜온 성공적인 광고 캠페인과 ‘Revolution’과 ‘Just do it’이라는 광고 전략의 일관적인 메시지에서도 우리는 일관성을 느낄 수 있다. 나이키 광고 전략의 핵심이자 그 탁월성은 ‘광고는 제품을 파는 것이 아니라 브랜드를 파는 것이다’라는 광고의 원론 그 자체이다.

브랜드 메시지는 ‘최고의 경기력(performance)을 발휘하기 위한 최고의 제품’이며, 혁신적인 제품과 각 스포츠 카테고리의 대표적인 선수를 연결한다. 특히, 나이키는 단순히 유명 스포츠 스타만을 이용하지 않는다. 나이키 브랜드를 가장 잘 표현하고 대표할 수 있는 스타를 선정하는 것이다. 각 부분에서 최고의 선수들이고 최고의 자리를 지키기 위해 자기와 싸우는 선수들이다. 이들에게는 오직 경기력 향상만이 관심사일 뿐이다. 그래서 진지하게 자신의 운동능력 향상을 위해 열중하는 개인의 모습을 그리는 것이며, ‘나이키는 스포츠를 광고한다’라는 평을 받고 있는 것이다. 이처럼 선수를 통한 엔도스먼트(endorsement)를 적극적으로 활용하는 이유는 ‘최고의 스타＝나이키’라는 연상을 끌어내기 위한 사전 작업이라는 것이다. 이렇게 함으로써 개별적인 스포츠 카테고리에서 선도 브랜드의 위치를 확립, 결국 전체적으로 ‘스포츠＝나이키’라는 등식을 확립하는 것이 나이키의 전체적인 브랜드 전략이다.

Phil Knight는 “나이키의 스포츠 마케팅은 전문 스포츠인을 발굴, 육성, 관리해 가는 과정에서 새로운 제품수요를 창출해 나가는 것”이라고 했다. 하지만 가끔은 다소 좋지 않은 이미지를 가진 선수들도 활용한다. ‘테니스계의 악동’인 John McEnroe나 ‘코트의 악동’인 Charlse Barkley 등이 대표적이다. 이에 대해 부정적인 기업들도 많지만, 스포츠의 속성 중 하나인 흥미거리 제공이라는 측면에서는 물론이고 또 다른 특별한 의미가 있다. 이들은 성적은 최고이며 개성이 강하고, 독특한 스타일을 가지고 있다는 공통점이 있다. 그들은 최고가 되기 위해 노력하는 선수들이다. 애틀란타 거리 광고물의 미국 여자농구의 간판스타 Lisa Leslie의 “당신은 은메달을 딴 것이 아니라 금메달을 놓친 것이다(You don’t win silver. You lose gold).”나, 미국의 남자 테니스 스타 Andre Agassi의 “이기러 온 것이 아니라면 당신은 관광객일 뿐이다(If you’re not here to win, you’re a tourist).”는 모두 ‘오직 승리만이 최고’라는 컨셉트를 분명하게 보여 준다. 오로지 ‘승리’만을 위해서 존재하는 나이키에 대해 부정적인 의견이 많을 수 있다. 하지만 규칙을 지키며 도전의식을 가지고, 승리할 때까지 도전하는 승화된 나이키의 기업 컨셉트는 우리에게 시사하는 바가 크다.

나이키를 만나고 나서…
나이키는 창의성과 앞선 기술, 스포츠 스타의 육성·자산화로 성공한 브랜드이다. 제일기획은 전략과 크리에이티브로 승부를 걸고, 인재 육성에 최선을 다한다. 나이키가 스타를 나이키의 자산으로 만들었다면, 제일기획은 인재를 스타로 만든다. ‘인재가 제일이다’라는 표현은, 그래서 제일기획에 가장 잘 어울리는 것이라 생각한다.

‘로마인 이야기(시오노 나나미 著)’를 보면, 기원전 5세기 중엽 고대 로마에서 선진 그리스 폴리스에 사찰단을 보낸 적이 있다. 하지만 로마는 아테네를 모방하지 않았다. 강대한 아테네도 항상 의식하지 않을 수 없었던 스파르타조차 모방하지도 않았다. 쇠퇴기에 접어든 나라를 찾아가 거기에 나타난 결함을 타산지석으로 삼는 것은 누구나 할 수 있는 일이다. 하지만 절정기에 있는 나라를 시찰하고도 그 나라를 흉내내지 않는 것은 보통 재주가 아니다. 그리스를 시찰한 세 명의 원로원 의원들은 그 접촉을 통해 모방이 아닌 또 다른 무언가를 생각한 것이 아닐까? 로마가 그리스를 흉내내지 않았다는 것이 곧 그리스의 영향을 받지 않았다는 뜻은 아니라고 생각한다. 모방하지 않았다는 것도 결국 영향을 받은 게 되지 않을까? 이것이 진정한 ‘벤치마킹(benchmarking)’의 정의가 아닐까 싶다.

나는 단순히 앞선 기업의 전략과 인프라를 흉내내는 것만이 선진 기업을 탐방한 후 배울 수 있는 점이라고 생각하지는 않는다. 하는 일과 걸어 온 길은 다르지만, 글로벌 기업 나이키로부터 느낀 점(직접 보거나 만지지는 않았지만)이 분명하게 있다. 바로 ‘꿈’과 ‘열정’이다. 도전할 가치가 있는 높은 꿈, 그리고 재능보다는 열정이 우리에게는 꼭 필요한 가치가 아닐까?

도움이 되셨길 바랍니다.

출처 -  www.fimkorea.co.kr

http://kin.naver.com/qna/detail.nhn?d1id=4&dirId=40401&docId=34742075

출처 - http://blog.naver.com/semi169/150004375200

목 차

1. 동기의 개요

1) 동기의 정의

2) 동기의 기능

3) 동기의 과정

2. 동기의 내용이론

1) 매슬로우의 욕구계층이론

2) 허즈버그의 동기-위생이론

3) 맥그리거의 XㆍY이론

4) 아지리스의 성숙ㆍ미성숙이론

3. 동기의 과정이론

1) 브룸의 기대이론

2) 아담스의 공정성이론

3) 록크의 목표설정이론

4. 동기이론의 종합

1. 동기의 개요

1) 동기의 정의

- 사전적인 의미: 사람으로 하여금 행동을 일으키게 하는 내적인 요인. 계기

- 인간의 내부에 있는 욕구(needs), 필요(wants), 충동(impulse), 추진력(drive) 등

- 개인이 조직의 목표를 달성하기 위하여 기꺼이 집중적인 노력을 기울이는 상태를 의미하 며, 개인은 자기 능력의 실현을 통하여 개인적 욕구의 만족을 얻음

=> 바람직한 동기화: 개인의 욕구만족과 조직의 목표달성과의 일치를 전제

- 교사의 직무동기: 교사들이 학교조직의 효과적인 목적달성을 위한 행동을 개시하고, 그 행동을 활성화하며, 이를 유지시키는 내적 상태

2) 동기의 기능

: 행동을 유발시키고(activate), 유지하고(maintain), 방향을 결정지음(directing)

즉, 행동의 방향, 반응의 강도, 행동의 지속을 통제

※ 울폴크(Woolfolk)

① 사람의 행동을 하도록 하는 원인

② 어떤 특정한 목표를 향해 나가도록 하는 원인

③ 목표에 도달하도록 지속적으로 노력하게 만드는 것이 무엇인지에 대한 것

3) 동기의 과정(순환 반복)

: 불만족한 욕구 => 긴장의 경험 => 충동 => 행동의 탐색 => 욕구만족 => 긴장완화

2. 동기의 내용이론

: 조직 구성원의 동기를 유발하는 요인(내용)이 무엇인가에 초점

1) 매슬로우(Maslow)의 욕구계층이론(Need Hierarchy Theory)

⑴ 기본 가정

① 인간에게는 무엇인가를 원하는 욕구가 있으며, 충족되지 못한 욕구 결핍이 동기를 일으 키고 행동을 유발하는 주원인이 됨

② 충족된 욕구는 행동을 일으키게 하는 원인이 될 수 없으므로 행동은 충족되지 않은 욕구 에 의해 일어남

③ 인간의 욕구는 우세성에 따라 위계적 성향을 가짐. 하위 단계의 욕구를 충족시키기 위해 동기가 유발됨

⑵ 인간의 기본적 욕구 5단계

① 생리적 욕구(1수준): 기아를 면하고 생명유지를 위한 가장 기초적인 의식주에 관한 욕구 에서 성적 욕구까지를 포함

② 안전욕구(2수준): 위험, 위협, 박탈로부터 자신을 보호하고, 불안을 회피하고자하는 욕구

③ 소속의 욕구(3수준): 인간의 사회적이고 사교적인 동료의식을 조성하기 위한 욕구

④ 존경욕구(4수준): 자기 존경에 초점을 두고 있으며, 타인으로부터의 인정과 존경을 포함

⑤ 자아실현욕구(5수준): 계속적인 자기 발전을 위하여 자신의 잠재력을 최대한으로 발휘하 는 데 초점을 둔 욕구=> 사람에 따라서 각기 다르게 나타남

⑶ 특징

* 포터(Porter, 1963)의 욕구계층이론

⑴ 매슬로우의 욕구계층이론에서 생리적 욕구를 빼버리고 자율의 욕구를 삽입

=> 생리적 욕구가 어느 정도 충족된 현대 사회에서는 식량, 거주, 공기, 성이 대개의 사람 들에게 행동 자극제로서 잠재력을 가지지 않기 때문

⑵ 특히 교육적인 측면에서 매우 적절한 것으로 받아들여짐

=> 교사들이나 학생들은 자신들의 환경과 운명을 스스로 통제하고 싶은 욕구가 매우 강하 기 때문

* 앨더퍼(Alderfer, 1969)의 ERG이론

⑴ 매슬로우가 제시했던 5단계의 욕구를 3단계로 줄여 세 가지 영역으로 구분

① 생존욕구(existence needs): 배고픔, 목마름, 거처 등과 같은 생리적ㆍ물질적 욕망들

예) 임금, 작업안정, 쾌적한 물리적 작업조건에 대한 욕구

② 관계욕구(relatedness needs): 타인과의 대인관계와 관련된 모든 것들

③ 성장욕구(growth needs): 창조적, 개인적 성장을 위한 한 개인의 노력과 관련된 모든 욕구들

⑵ 매슬로우의 욕구체계이론과 다른점

① 여러 가지 욕구를 동시에 경험 할 수 있다고 함

② 상위욕구를 충족시킬 수 없는 대신 하위욕구를 집중적으로 충족시키게 됨

2) 허즈버그(Herzberg, 1966) 동기-위생이론

⑴ 일 자체를 통한 내적동기 유발을 주장

: 일 자체가 성취와 책임을 경험하게 하고 흥미와 도전감을 제공하며 승진과 성장의 기회를 제공하게 되어 사람들을 내적으로 동기화시키는 능력을 가지고 있다고 지적

⑵ 직무과 관련된 두 가지 독립된 직업 요소를 발견

① 동기요인(motivation factor) or 동기유인자

: 성공을 지향하려는 인간의 욕구와 심리적 성장을 통하여 잠재력을 키워나가려는 욕구와 관련(직무만족)

② 위생요인(hygiene factor)

: 기초 욕구와 관련(직무불만족)

* 동기요인 & 위생요인

⑶ 특징

① 만족의 반대는 불만족이 아니라 만족이 없는 것(no satisfaction)

② 불반족의 반대도 만족이 아니라 불만족이 없음(no dissatisfaction)

=> 불만족의 원인을 제거함으로써 작업자의 불만을 감소시킬 수 있으나 이 불만족의 감소 가 그들에게 동기유발을 시키거나 일에 대한 만족을 이끌어 낼 수는 없음

* 동기추구자와 위생추구자

⑴ 동기추구자(motivation seekers)

: 직업을 성취, 인정, 책임, 발전적인 측면(내부적인 요인)에서 생각

⑵ 위생추구자(hygiene seekers)

: 직업을 보수, 근무조건, 감독, 지위, 직업안정, 사회적 관계측면(외부적인 요인)에서 생각

=> 만족은 개인적인 특성, 불만족은 조직의 특성에 귀속됨

* 직무풍요화(job enrichment)

: 구성원들이 더 큰 내적 만족을 얻을 수 있도록 직무를 재구성하는 방법들을 모색하는 것

⑴ 해크맨과 올드햄(Hackman and Oldham, 1975)의 연구

① 경험된 의미(experienced meaningfulness)

: 개인이 어떤 직무를 의미있고 가치 있는 것으로 느끼는 정도

② 책임감(experienced responsibility)

: 개인이 자신이 수행한 직무의 결과에 대하여 느끼는 책임감의 정도

③ 결과인지(knowledge of results)

: 개인이 얼마나 효과적으로 직무를 수행했는지에 대해서 알고 있는 정도

=> 내적 동기유발의 기초가 되며, 교사들은 외부의 힘에 의해 동기화 될 필요가 없음

⑵ 핵심적 직무의 특성

① 기능의 다양성(skill variety): 개인에게 자신의 기술과 능력을 발휘할 수 있는 활동 기회 가 얼마나 많이 주어지는지의 정도

② 과업의 정체성(task identity)

: 개인이 수행하는 직무가 얼마나 정체성을 확보하고 있는지의 정도

③ 과업의 유의성(task significance)

: 개인이 수행하는 직무가 다른 사람의 행동에 어느 정도의 영향을 미치는가와 연관

④ 자율성(autonomy)

: 개인에게 직무수행 방법과 절차를 결정하도록 자율을 주는 독자성과 자유재량권의 정도

⑤ 피드백(feedback): 개인이 수행한 직무가 얼마나 효과적이었는가에 대한 정보를 어느 정 도 많이 알고 있는가와 관련

⑶ 직무풍요화 모형

: 동기화의 입장에서 보면 개인이 보람 있는 일을 책임지고 수행하여 그 결과에 대한 효과 성을 알게되면 내면적 보상을 받을 수 있다는 것

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※ 선택: 교사가 지금처럼 조직에 적응해 가는 데 머무를 것인가 아니면 새로운 방식으로 성장할 것인가를 선택하게 되는 중요한 영역

=> 교사가 수업개선을 선택하도록 하기 위해서는 위생요인인 저수준의 욕구가 충족되어야 하고 고수준의 욕구인 성취감, 책임감, 인정감, 발전감 등을 경험하도록 하여 능력 이상을 발휘하도록 격려될 때 교사들은 동기요인을 선택하게 됨

3) 맥그리거의 XㆍY이론

: 성선설과 성악설을 바탕으로 동기이론을 전개

* X이론적 인간관 & Y이론적 인간관

⑴ X이론적 인간관

- 인간행위를 외부적 통제에 전적으로 의존. 인간을 미성숙인으로 취급

- 인간은 금전, 특별급여, 벌에 대한 공포 등에 의해 동기부여

※ 경영관리자의 과업

: 강력한 지도방법(위협)과 온건한 지도방법(회유)

① 경제적 목적을 위해 금전, 물자, 설비, 사람 등 기업의 생산요소를 조직할 책임

② 경영은 구성원들이 조직의 필요성에 적합해지도록 노력을 지시하고 동기를 부여하고 활 동을 통제하고 수정하는 과정

③ 적극적인 간섭이 없으면 조직의 필요에 대해 인간은 소극적이거나 반항적이게 되므로 설득하고 보상을 해주고 벌을 가하여 통제

※ X이론적 인간관의 장ㆍ단점

① 장점: 최소의 노동과 비용으로 최대의 효과를 올리는데 기여

② 단점: 인간소외 현상을 야기하여 불만과 무관심을 증대시켜 사기를 떨어뜨리는 결과

=> 전통적인 조직의 구조, 조직의 원리, 경영방침, 경영의 실제

⑵ Y이론적 인간관

- 구성원들에게 기회를 제공하고, 잠재력을 발휘하도록 하고, 성장을 격려하는 협력 과정

- 자율과 자기지시에 의존. 인간을 성인으로 취급

- 경영자가 외부로부터의 통제를 서서히 약화시키고 성취감, 책임감, 안정감, 진취성 등을 위한 기회를 열어주면 동기부여

※ Y이론을 실제 적용하기 위한 조치

① 권한의 위임과 분권화

: 자율적으로 행동하고 책임을 지도록 하며, 자신의 성취, 타인의 인정과 존경에 대한 욕구 를 충족

② 직무확대(job enlargement)

: 조직의 하층에 있는 실무자를 격려하여 책임을 맡기고 사회적 욕구와 존경의 욕구를 충족 할 수 있는 기회를 제공

③ 참여적 및 협의적 관리

: 창의력을 조직 목적에 공헌하도록 격려하고 의사결정에 어느 정도의 발언권을 부여

④ 업무수행 능력

: 스스로의 과업 목표를 설정하고 그 결과를 스스로 평가=> 상사의 지도성 중요

4) 아지리스(Argyris)의 성숙ㆍ미성숙이론

⑴ 개인의 인간적 발달이 그 개인이 작업하는 상황에 의해 어떻게 영향을 받고 있는가 연구

① 인간적 혹은 심리적 성숙을 향한 개인의 발달

② 개인과 함께 일하고 있는 사람들의 대인관계 능력의 정도

③ 일하고 있는 조직의 본질이나 특성과 관련된 것

⑵ 변화는 연속선상에서 이루어지는 것으로서 ‘건강한’ 인성의 소유자는 그 연속선을 따라 미성숙에서 성숙으로 발전해 간다고 가정

⑶ 공식적 조직의 요구와 개인의 요구 차이를 해소하여 조직원들이 정상적인 성장ㆍ발달을 계속할 수 있도록 하면서 조직의 요구를 성취할 수 있게 하는 것이 조직의 핵심 과제

※ 성장이론간의 관계도

: 인간의 성장ㆍ발달의 개념을 바탕. 서로 비슷한 가정을 기초

3. 동기의 과정이론

- 인간의 동기화(motivation)가 어떠한 과정을 거쳐 이루어지는가에 초점

- 동기화 과정에서 발생하는 여러 변수와 이들 변수들간의 상호작용을 구명

1) 브룸(Vroom)의 기대이론

⑴ 주요 개념과 개념들간의 상호 연관성

① 1차 및 2차 수준의 성과

- 1차 수준의 성과: 어떤 개인이 어떠한 일을 한 직접적인 결과(예: 직무성과, 생산성 등)

- 2차 수준의 성과: 1차 수준의 성과로 인해서 초래되는 결과(예: 승진, 보수 인상 등)

② 유의성(valence)

- 특정의 목표, 결과, 보상, 유인체제 등에 대해 개인이 갖는 선호

- 선호의 강도: 적극적(상 또는 +), 중간(립)적(중 또는 0), 소극적(하 또는 -)로 분류

③ 성과기대(expectancy)

- ‘노력’과 ‘성과’의 관계에 대한 개인적 지각

- 0은 성공(성과)에 대한 완전한 의심, 1은 완전한 확신

④ 보상기대(instrumentality)

- ‘성과’와 ‘보상’의 관계에 대한 개인적 지각

- 1차 수준의 성과가 2차 수준의 성과를 가져오게 되리라는 주관적인 확률치

- -1 ~ +1 사이의 값을 가짐

⑤ 힘(force)

- 동기화와 동의어. 여러 행동 대안 중에서 행위의 선택 방향을 정하는 역할

⑵ 기본적 전제들

① 사람은 유인가, 기대, 수단성의 관계들의 복잡한 상호작용으로 인해 동기유발이 다양하 게 나타나고 강력한 힘의 정도를 경험

② 사람은 보통 가장 강하다고 인식된 동기요인에 따라 행동을 선택

③ 사람은 기대된 사건에 의해 그리고 양자택일로 인한 결과에 의해 동기유발

⑶ 동기이론의 공식

동기부여(Motivation) = 유인가(Valence)

출처 - http://kin.naver.com/open100/detail.nhn?d1id=409&dirId=4&docId=509849

기업가 정신
- 정부와 기업은 쌍두마차다 -

기업은 자신의 부도나 파산을 막아 구성원은 물론이고 우리 경제에 부담은 주지 않아야 한다. 경쟁력 있는 상품을 생산하되 값싸고 질좋은 상품을 공급해야 한다. 상표와 기술을 앞세워 세계시장을 주름잡아야 한다.
그리고, 정부의 투자나 정책지원도, 국민이 소비하거나 취업하는 곳도 바로 그런 기업에 대한 것이 되어야 한다.

원초적으로 보자면 기업의 모습은 명확하다. 적은 비용을 들여 많은 수익을 남기는 것이다. 다만, 이제는 기업의 목표가 다양화하고 있다.
대기업화, 기업·상표의 세계화, 시장 점유율 제고 등 여러 가지를 목표로 세우고 기업을 운영한다. 그렇다고 이러한 기업의 목표와 이를 달성하기 위한 활동이 무한대의 무풍지대에 있고 무조건 정당할 수는 없다.

지켜야 할 원칙이 있는 법이다. 기업이나 기업가도 가치관·국가관을 담고 있는 기업가치 즉, '기업가 정신'을 가져야 하는 것이다. 특히 한국경제의 일선에 서 있는 주체로서의 원칙이 있어야 하는 것이다.
이제 우리는 이에 대하여 살펴보기로 한다.

첫째로 건강한 기업이라야 한다. 그동안 우리 기업은 덩치 불리기에 무엇보다 노력해 왔다. 매출 증가, 계열사 증설은 물론 위장계열사의 설립에 이르기까지 그 노력은 가열차기까지 해 보인다. 물론 한국경제가 이만큼 성장하고 세계 전역에 걸친 경쟁시대에서 그나마 버틸 수 있는 자산은 덩치키운 기업의 역할이 크고, 이러한 관점에서 보자면 일면 외형 성장을 우선했던 과거의 기업행태가 필요했다고도 여긴다.

그러나, 90년대 후반기로 가는 정세에서 보자면 더 이상은 아니다. 재벌화 추구 즉, 선단식 기업운영과 문어발식 영역확장 행태는 결코 바람직하지 않다.
무엇보다 문제는 대다수 기업이 선진산업국이나 대형 소비시장에서 인지도가 높은 상품이 별로 변변히 없다는 점이다. 삼성이나 SK 등 한국을 대표하는 기업조차 그 이름을 모르는 세계인이 더 많다고 한다. 게다가 재벌이나 대기업 중에는 세계 수준급이라 할 만한 기술이나 상품을 보유한 것보다, 외국의 중소 규모 기업에서 생산하거나 알려지지도 않은 외제를 들여다가 장사하는 상표나 상품이 더 많은 경우도 적지 않다.

도무지 장사가 된다 싶으면 손대지 않는 분야가 없고 체면은 물론이고 최소한의 상도의(商道義)도 없는 수가 수두룩하다. 재벌이 꽁치를 사들여 팔지 않나, 외국의 조그만 청바지 브랜드를 빌려 기반약한 시장을 흔들지 않나, 금지되거나 유통기한이 지나거나 환경·보건에 유해한 상품을 들여다 속이지 않나, 온갖 병리현상이 곳곳에서 삐져 나와 그렇지 않아도 떨어진 기업신뢰에 먹칠하기 일쑤다.

기술조차 변변치 못한 상태에서 비싼 돈을 치르고 외국의 기술이나 제품 위에 껍데기만 씌운 채로 들여와 팔고, 고작 남의 것을 베껴다 팔면서 신규 사업 투자라는 미명 아래 뛰어 든다. 유통업이나 정보통신 분야, IT산업 등 붐이 일면 너나 할 것 없이 뛰어 든다. 기업 계열사 확대나 과시를 위해서라지만, 호텔·백화점·골프장 없는 대기업이 없다시피 하다. 심지어 기업의 존폐가 걸린 마당에조차 몇 조 원씩 몇 천 억씩 빚을 내 털어 넣고 남의 것을 빼앗아 기업을 키울려는 행동도 손쉽게 해 버린다.

그러고는 팔리지도 않는 상품을 팔기 위해 자기 회사와 계열회사 임직원이나 협력·하청 업체에까지 의무 할당이나 강매를 해서 매출 확보를 한다. 상품에 대한 검증과 확신, 철저한 A/S조차 대충 시늉으로 때우고 온갖 말로 광고를 펑펑 해대며 팔려고 든다.

그러면서도 아직도 자기 기술과 상품의 질, 브랜드 인지도 확보나 순익 높은 건강한 재무구조보다, 매출이나 외형불리기에 기업목표의 우선순위를 둔다.
(5대그룹은 한국이 외환위기에 빠져든 이래 계열기업수를 오히려 더 늘였으며 위장계열사까지 포함하면 더욱 늘어날 것으로 전망된다.
특히, 5대그룹은 98년 기준으로 한국전체 기업 출하액의 28%를 차지하고 있을 정도로 비중은 커졌지만 빚은 98년 4월 기준으로 221조3790억원[금융·보험은 제외]으로 눈덩이처럼 불어났고 97년 한해동안 유상증자의 30%, 회사채 발행 중 57%를 차지한 바 있는데 98년 들어서는 훨씬 심화되어 시중의 돈을 깡그리 쓸어 가버린 셈이었다).
이러다 보니 덩치는 키웠지만 망하거나 M&A(인수·합병) 당하기 좋은 허약한 기업도 수두룩하다. 이제는 자기 모습이 어떠한 지를 다시 한번 돌아보고 새로운 선택과 집중의 길로 가야 한다.

무엇보다 우선은 한국의 대표로서, 몸담고 있는 구성원 누구나가 자랑스러워 하는 가치와 명예를 담고 있는 기업이 되어야 하겠다.
기업은 기업다와야 한다. 기업활동이 장사와 다른 것은, 그저 물건을 사고파는 차원을 넘기 때문이다. 자기 회사의 상표나 상품에 대한 명예와 자기 존재에 대한 긍지, 사회와 국가를 생각하는 대인(大人)의 국면, 속이거나 국민의 정신과 육체의 건강은 해치지 않으려는 신념 등 조직차원은 물론 구성원 개개인에 미치는 가치가 있기 때문이다.

이렇게 볼 때 삼성이나 현대라면 절대로 자기 브랜드가 아니면 팔지 말아야 하고, 고유 기술로 만든 상품이 아니면 회사를 차려 생산하지도 말아야 한다. 21C의 기업가 정신은 이런 것이다. 이에 걸맞은 사고와 가치가 기업가 정신 및 사풍(社風)으로 자리잡아야 할 것이다.

둘째로 경쟁력있는 기업이라야 한다.
건강한 기업들의 활동 속에서 우리 경제력은 강화되고, 늘어난 국부(國富)로 우리의 물적 토대를 강화하면서 더욱 강력한 한국을 지향할 수 있는 법이다.
그러자면 건강하고 경쟁력 있는 기업이 활개칠 수 있는 환경이 필요하다. 특히, 정부나 언론이 기업활동을 감시하고 자유로운 경쟁에 개입하는 부문이라면, 바로 이러한 양(陽)의 기업에 반하는 음(陰)의 기업을 향하는 칼날이어야 한다. 불법화되어 있거나 공정거래에 반하는 기업활동을 하거나, 기업운영을 통해 벌어들인 돈인데 세금조차 내지 않는 기업은 응징해야 한다.

'일하지 않는 자 먹지도 말라'는 말처럼 어떠한 기업이라도 불로소득에 군침흘리는 기업은 보호하지 말아야 하며 도태되게끔 경제환경을 조성해야 하겠다. 국세청의 힘, 국민이나 여론의 주시는 지하경제, 불로소득 등을 가능한 한 억제하는 데 게을리 하지 말아야 한다.

반면에 국민이 적금을 부어 제공하는 소중한 금융자산이나 정부 예산으로 지원되는 자금은 양(陽)의 기업을 복돋우는 에너지라야 한다. 정부, 대학과 연구소, 언론은 이들을 위한 외변이라야 한다. 법·제도 및 행정서비스를 통한 지원, 기술 및 경쟁국에 대한 좋은 연구결과와 정보 제공, 상호간 복합적 협력을 통한 대응력 강화가 이루어져야 하는 것이다.

이러한 환경 속에서 건강한 기업이 창업하여 활동하면서 일생을 지속하고, 그러면서도 기술과 브랜드를 갖춘 경쟁력있는 기업으로 자리잡아야 하는 것이다.
대기업은 풍부한 인력과 자금력이라는 무기가 있다. 여기에 바탕하여 세계를 하나의 시장으로 삼고 활동함으로써 한국경제의 세계화를 이끌어 줄 수 있다. 중소기업과 기술·모험(벤처)기업은 기술이나 브랜드, 무형의 지적재산권 같은 독특한 무기로 시장을 파고들고 미래의 도약을 꿈꾸어야 한다.
바로 이러한 기준에 부응하는, 적어도 부응하려는 기업이 있을 때 한국경제 나아가 우리 민족의 장래가 밝은 법이다.

셋째로 남을 위한 기여가 있어야 한다.
기업은 이윤추구라는 유일무이한 목표가 있다. 당연하다. 그렇다고 이윤추구를 위해서는 수단과 방법이 아무렇지도 않아도 된다는 것은 결코 아니다. 정당한 아니 최소한 합법적인 토대 위에 이루어지는 기업 활동이라야 한다. 세금을 제대로 내는 자세, 공정한 원칙(rule)을 수용하고 지키는 경제윤리는 필요하다.
이는 기업가에서부터 사무원과 노동자에 이르기까지 잊지 말아야 할 최소한의 도덕적·사회적 가치기반이다.

사실, 기업은 세금만 제대로 내도 애국자다. 물론 그렇다고 반드시 그 뿐만은 아니다. 벌어들인 이윤 중에서 사회와 국가에 대한 환류가 요구되는 것도 당연하다. 특히, 기업이 안정궤도에 있고 규모의 경제가 확보되면 그 요구는 더 커지고 강해진다.

기업에 대해 한국경제 및 사회에 대한 기여를 하도록 정부는 물론 언론이나 국민이 당연한 듯 요구하는 것도 기업이라는 생명체 속에 그러한 기능이 담겨져 있기도 하기 때문이다.
돈을 가진 주체로서 굶거나 길거리를 헤매는 사람들, 공부하고 싶어도 못하는 청소년, 고칠 수 있지만 의료비용 때문에 엄두도 내지 못하는 병자들, 제몸조차 가누지 못하는 노인, 스스로 일해서 살려고 하는 장애인들을 보살피는 일에 나서야 하는 것이다. 많은 기업들이 저마다 그들을 찾아 보살피는 일이 일상화되어야 하며 이러한 모습은 한국 기업문화의 중요한 특징이 되어야 하는 것이다.
문화·예술의 진흥, 각종 건축물의 문화·예술적 가치 실현 등에 까지도 관심을 기울이면 우리 기업은 시민의 사랑을 받는 더욱 힘있는 기업이 되지 않을까.

오늘도 수백 수천 개의 법인이 세워지고 있으며, 수많은 사람들이 회사를 설립하려고 준비하고 있다. 이들 중에는 경쟁을 거쳐 망하거나 도태되는 기업도 있을 것이고 틀림없이 미래에는 삼성·현대·GM·미츠비시와 같은 대기업이 될 기업이 활동하고도 있을 것이다.
다만, 전쟁에 나서는 군인이 군인 정신으로 무장하고 사기(士氣)를 드높게 하여 싸우듯, 기업도 기업가도 이러한 기업가 정신을 갖고 무장하고서 기업활동에 나서야 한다.